Da Obsessão Pelo Planejamento do Japão à Reengenharia Americana

Quais Eram as Práticas Empresariais Japonesas? O Que é Uma Vantagem Competitiva? Quais as Consequências do Choque do Petróleo?

Durante a década de 1970 / 1980, o Japão viveu seu momento de glória na Gestão Empresarial, afastando-se da imagem de “imitador a baixo custo” para se impor através da Qualidade.

Nesse período o mundo conheceu – através do Japão – o “Kaizen”, o “Kanban”, o “Just-in-Time” e os “Círculos de Qualidade”, matéria suficiente para uma obsessão duradoura do Ocidente pelas práticas empresariais japonesas.

Em 1973 o primeiro choque petrolífero abalou as economias desenvolvidas, mas as inovações vieram de todo o lado no exterior como o microprocessador em 1971, a fibra óptica em 1972 e o scanner em 1973.

Todos esses produtos acabaram permitindo certa supremacia a tudo o que é pequeno, ágil e interativo.

A IBM – à época, uma das maiores empresas do mundo – acabou perdendo mercado, enquanto empresas miúdas como a Apple, a Microsoft e a Intel preparavam, nas garagens de suas casas, uma nova Revolução Industrial.

Nas empresas americanas e européias, era uma época em que os mais lúcidos tentavam agilizar as estruturas de suas organizações, através de métodos participativos como o “orçamento de base zero” – por exemplo.

Porém, quem realmente inovou nesse período foi o Japão, um país destruído pelo fogo nuclear e penalizado – durante muito tempo – pela imagem negativa dos seus produtos baratos e de péssima qualidade.

É preciso render-se à evidência de que os japoneses aprenderam e, paradoxalmente, foram dois americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas.

Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA: primeiro planejar; segundo realizar; terceiro examinar os resultados; quarto continuar ou corrigir.

O passo da Qualidade – visto como uma viagem e não como um objetivo – permitiu aos japoneses integrá-lo como melhoria contínua, a qual eles batizaram de “kaizen”.

Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o “just-in-time” (produção à medida das necessidades), associado aos diversos zeros (estoques, prazo, defeitos, etc.). E qual era o principal objetivo dos japoneses? Destruir as fábricas que produziam avarias, acidentes, greves, desperdícios e poluição.

O modelo foi introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas idéias são conhecidas como a produção em fluxos contínuos, o “kanban” (cartões que acompanham os produtos com as encomendas do cliente) e o “jidoka” ou auto-ativação da produção.

Por tudo isso foi um período em que os japoneses passaram a exercer sobre a Europa um verdadeiro fascínio, tornando-se mais tarde o centro da admiração do mundo ocidental.

Da Excelência Administrativa Japonesa à Reengenharia Americana.

Na década seguinte os estudiosos em Gestão Empresarial pretendiam conduzir as empresas rumo à excelência, embora muitas organizações citadas como modelo acabaram se tornando maus exemplos.

O segundo choque do petróleo – da Revolução Iraniana – acabou colocando tudo na “estaca zero”. Nessa época as organizações procuravam um ponto de referência. Apenas uma única coisa era previsível: _ já não se conseguia mais prever o futuro.

Os especialistas em estratégia passavam por um mau bocado, sem poder planejar nem encaixar a Gestão Empresarial em matrizes. O que não significava que os “gurus” em Gestão tinham desaparecido.

Neste período falava-se muito da obra de Mintzberg sobre as estruturas mentais dos Gestores Empresariais e como estes empregavam seu tempo.

Mas, também se falava da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. Este professor de Harvard inventou um vasto método de análise setorial que abrangia fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquecia os aspectos financeiros e humanos da empresa.

Nos anos seguintes, dois terços das empresas citadas por Porter (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) sofreram enormes transformações ou mesmo desapareceram do mapa.

Para Michael Porter as novas empresas excelentes eram as que conseguiam mudar e melhorar.

A Liderança Pelo Exemplo

De Onde Vêm os Exemplos? Vêm de Cima Para Baixo? Ou De Baixo Para Cima? Quais São os Reflexos de Mau Atendimento?

Especialistas em comportamento humano afirmam que os bons exemplos devem vir de cima para baixo. Ou seja, devem vir do pai para o filho, do professor para o aluno ou do chefe que dá o exemplo ao seu subordinado.

É obvio que também aprendemos com nossos filhos, alunos ou subordinados, mas essa não é a regra geral. Esses estudiosos afirmam que a Liderança é fornecida pelo exemplo.

Se um Gerente afirmar que o Cliente está em primeiro lugar na sua organização, ele não pode deixar de atendê-lo bem ou dar-lhe a devida atenção às suas reivindicações.

Se na sua organização a Qualidade Total é divulgada como uma prática usada em todos os departamentos, ele não pode deixar de trocar um produto defeituoso e muito menos afirmar que o produto não tem defeitos.

Entre em um hotel onde você seja friamente tratado na recepção e o carregador de bagagens o olhe com desdém, pois nesse caso pode-se prever que o Gerente trate os hóspedes dessa forma. Ou seja, isso se repete lá na ponta do atendimento.

Vá a um restaurante onde o garçom o olhe com um olhar superior e, nesse caso, você poderá constatar que o próprio dono do estabelecimento age dessa maneira com seus clientes.

Leve seu carro numa oficina e se os funcionários o tratarem rispidamente, você poderá perceber facilmente que o dono do estabelecimento é assim: _ ele não sabe tratar seus clientes. Ou seja, os exemplos e a Liderança vêm de cima.

Por que alguns filhos são mal educados? É porque muito provavelmente o pai grita com a mãe dentro de casa, não há paz ou serenidade na família.

Os membros dessa família não se respeitam. Existe um ditado latino que diz: “As palavras movem e os exemplos arrastam”. É pelo exemplo que se consegue que as coisas sejam feitas.

Observe como os monges budistas ou Jesus Cristo ensinaram muito mais pelos exemplos do que pelas suas próprias palavras. O exemplo da caridade, o exemplo da paciência, da fé e da esperança.

De repente alguns Gerentes têm até a intenção de mandar fazer as coisas, mas cadê os bons exemplos?

Na verdade, pode-se constatar facilmente que se conhece o dono de uma empresa através do comportamento dos seus funcionários, pois o exemplo que ele fornece é o exemplo que será seguido.

Observe o exemplo dado pelos mestres em olaria aos seus aprendizes, quando eles seguram nas mãos de seus alunos na hora de fazer um vaso. Suas mãos ajudam as mãos do aprendiz a moldar tais objetos.

Como se ensina a um novo vendedor? Saindo com ele para visitar clientes e dando-lhe o exemplo. Não é vender para ele e nem mostrar que você é melhor do que ele, mas é mostrando-lhe as técnicas e as novas oportunidades de negócios.

Ou seja, é demonstrando como fazer, treinando-o e liderando-o pelo exemplo. Os gestores devem entender que eles são os maestros de uma orquestra, os que fornecem o tom das sinfonias e o líder.

Reparem que ao visitar uma empresa e encontrarmos os banheiros dos clientes limpos, um café para clientes recém preparado e com xícaras de qualidade isso significa que ali se respeita os clientes.

Dessa forma, você poderá observar que nessa organização existem coerência e liderança através desses procedimentos.

Mas, o que se observa na maioria das empresas é que existe certa incoerência entre o que é dito e o que é feito. Observe que alguns educandários religiosos tratam mal seus alunos, onde todos são tratados com rispidez e coação. Será que os líderes dessas instituições não sabem dar o exemplo?

Muitas organizações têm até excelentes discursos e idéias, mas que não ocorrem porque seus líderes não fornecem os exemplos. O exemplo de se trajar e o tom de voz empregado na comunicação com os colaboradores, certamente são coisas que fazem a diferença entre uma organização vencedora e uma derrotada.

Não são as frases feitas, mas sim o que os líderes fazem. Ou seja, os seus exemplos.

Pequenas Dicas Para Uma Negociação Eficaz

Qual a Importância da Linguagem Corporal Numa Negociação? Que Palavras Devem Ser Evitadas Numa Negociação?

Nesses tempos modernos, as negociações entre profissionais e clientes estão se tornando cada vez mais difíceis, pois elas estão sendo conduzidas por especialistas; ou seja, pessoas astutas que fizeram cursos de negociação e se especializaram nisso.

Mas, quando você negocia com honra, conhecimento e compreensão as pessoas reconhecem que não é apenas o que você diz. Na verdade, como você diz é que faz a diferença. Dessa forma, ao negociar com alguém – seu cliente, sua esposa ou seus filhos – a sua Linguagem gestual é de extrema importância. Estudos indicam que a linguagem gestual é 97 % da mensagem do emissor – daí sua importância para os profissionais.- e além disso a linguagem corporal também pode comunicar:

• PODER: A intensidade de poder que você acredita ter em uma situação.
• SIMPATIA: Até que ponto você simpatiza com alguém?
• RECEPTIVIDADE: Em que medida você é receptivo a alguém?

Muitas vezes a Linguagem Gestual toma a forma de modulação e entonação da nossa voz e nesse aspecto o profissional que se comunica deve se preocupar com seus gestos, sua proximidade com o interlocutor, suas expressões faciais e o contato visual com a pessoa que está se comunicando. Dessa forma, o profissional de comunicação deve se lembrar das regras básicas da boa comunicação por Linguagem Gestual e, nesse contexto, ele precisa se lembrar do acrônimo “SOFTEN” (Suavisar em inglês):

Smile (sorriso)                                             

Open (aberto)

Forward lean (inclinar-se para frente)

Touch (toque)

Eye contact (contato visual)

Nod (assentir com a cabeça)

Quando o profissional se comunica com eficácia ele se torna um negociador melhor preparado. Dessa forma, seguem abaixo algumas sugestões para uma melhor comunicação, durante a negociação:

·         Não transmita irritação, insegurança ou agressividade;

·         Mantenha o controle de seus nervos;

·         Não seja rude com seu Cliente;

·         Seja atencioso, mesmo que a opinião de seu Cliente seja diferente da sua;

·         Seja claro, compreensivo e mantenha-se calmo.

Sendo assim, o profissional deve evitar palavras incitadoras de discórdia, a fim de suavizar as negociações. Portanto, as palavras abaixo podem ser evitadas:

·         Você

·         Mas

·         Não dá

·         Sempre / Nunca

·         Deveria / Teria

Elaborar frases com a palavra “eu”, permite-lhe comunicar suas preferências de modo positivo, levando-o a soluções de vitória. Aperfeiçoando seu método de comunicação verbal e não verbal, você melhorará suas chances de sucesso na negociação. Mas, lembre-se que uma negociação de sucesso exige uma comunicação de sucesso.

1950 – a Chegada do “Modelo Americano” de Gestão Empresarial

O Que Caracterizou o Modelo Americano de Gestão? Quais Foram as Principais Contribuições Americanas ao Estudo da Gestão Empresarial?

No início da década de 1950 os mestres-de-obras europeus passaram a ter novamente um cronômetro em suas mãos, conforme havia sido ensinado por Frederick Taylor anos antes. Nas fábricas foi instalado um escritório com os tempos elementares de cada produto a ser fabricado, bem como uma comissão de funcionários para avaliar a produtividade da empresa.

A viagem para a Europa – então denominada a “Meca da Gestão Empresarial” – tornou-se quase obrigatória para os executivos americanos e, de acordo com o Plano Marshall de recuperação da Europa, milhares de patrões voaram para lá a fim de absorverem conhecimentos sobre Gestão Empresarial.

Entre as descobertas européias estão a formação dos operários com a instrução adequada para cada função, as relações de trabalho mais amenas, a simplificação das tarefas e a segurança no local de trabalho. Os chefes de pessoal – muitas vezes antigos militares europeus que serviram na 2ª Guerra – se encarregavam de organizar tudo nesse aspecto.

Porém, essas “missões de produtividade” (como eram conhecidas nos EUA) acabaram se transformando numa ótima oportunidade para alguns americanos introduzirem uma nova cultura de Gestão, feita à base de pesquisa, de venda e de controle gerencial. E, essa nova forma de Gestão Empresarial se ensina até hoje nas escolas de Administração Americana.

Na verdade, é na área privada que o modelo americano invadiu primeiro a Europa, pois algumas ricas famílias européias tiveram seu lar invadido pelo “living-room”, pelos frigoríficos e pelas máquinas. No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição diferente:

Em 1954 Peter Drucker – através do seu livro Gerenciamento na Prática – permitiu às pessoas aprenderem a dirigir algo que somente aos gênios era possível e que não se conseguia reproduzir (o gerenciamento). Este livro é um marco na história da Gestão Empresarial, não só pelas idéias que fornece como pelo papel central no século XX que atribui à disciplina.

Numa das frases mais memoráveis da literatura desta área, Drucker afirma: “Só há uma definição válida do objetivo de um negócio: criar um cliente”. Dessa forma, Peter Drucker acabou criando uma nova disciplina no aprendizado – o “management”.

A partir de então, todos os gurus do planeta encontraram sua inspiração empresarial neste idoso consultor de empresas, cujos conceitos são clássicos até hoje como a gestão por objetivos – por exemplo – que só seria difundida 10 anos depois de lançada.

Dessa forma, inúmeras empresas americanas passaram a fixar objetivos específicos às pessoas, as quais deveriam agora prestar contas do seu desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos departamentos, das divisões, dos setores, etc. A gestão por objetivos – explicava Drucker – garante o rendimento e transforma necessidades objetivas em ambições pessoais. Esta é a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei – dizia Drucker.

Foi uma década rica na literatura de negócios americana, a qual ficou marcada pela “Escola das Relações Humanas” fundada anos antes. Nesse período o psicólogo Abraham Maslow fazia sucesso com seu livro “Motivação e Personalidade”, conhecido por uma contribuição fundamental para a compreensão da natureza e da psicologia humana nas organizações – a hierarquia das necessidades – conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, existia uma escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as pessoas não se motivarem.

Em 1959 Frederick Herzberg lançou seu livro – A Motivação no Trabalho – perguntando a 200 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Desse inquérito nasceu a famosa distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, provando que os fatores que nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à insatisfação.

Fechando a década, em 1960 Douglas McGregor apresentou duas descrições do pensamento dos gestores empresariais: a teoria X (os trabalhadores são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam trabalhar.

O Movimento Pelas Relações Humanas no Trabalho

Esse movimento surgiu como uma reação ao mecanicismo que imperava nas organizações à época. A elevação das pessoas à preocupação fundamental dos gerentes passou a ser um marco na história da Gestão Empresarial. Tudo começou com a pesquisa empreendida por Elton Mayo, entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric, em Hawthorne, Chicago.

Estudando as atitudes e os comportamentos dos seus trabalhadores, Mayo descobriu que a produção melhorava quando os trabalhadores acreditavam que os gestores se preocupavam com o seu bem-estar. Apaixonado pelos estudos, Elton Mayo defendia que a auto-estima era vital para o bom desempenho dos funcionários. Ele alertou para a necessidade de existirem “canais de comunicação” entre os trabalhadores e a direção, para que os indivíduos e os grupos se identificassem com os objetivos da empresa.

No entanto, o melhor desses estudos só viria a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores — mais tarde chamado “Escola de Relações Humanas” — cujas figuras centrais são Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

Ao psicólogo social Douglas McGregor deve-se uma das maiores contribuições para o estudo dos fatores de motivação, a teoria X e Y. A teoria X defendia que os trabalhadores eram por natureza preguiçosos, necessitando por isso ser supervisionados e motivados, pois para eles, o trabalho era um mal necessário. Por outro lado, a teoria Y defendia que as pessoas queriam e precisavam trabalhar.

Quando morreu, em 1964, McGregor trabalhava na formulação da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa. Já Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador. E o psicólogo Frederick Herzberg identificava depois os fatores higiênicos (ou de motivação), tais como as necessidades econômicas básicas, se opondo aos fatores motivacionais, os quais são dirigidos a aspirações mais profundas. Bons fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas. 

Profissional – Invista no Seu Maior Patrimônio: Suas Habilidades e Competências.

Você se considera um talento ou um "tá lento"? O Verdadeiro Talento Faz Acontecer?

Há um provérbio japonês que diz: "Não preste atenção ao que uma pessoa diz, mas sim ao que ela faz". Dessa forma, é tempo de deixarmos os discursos de lado e procurarmos analisar nossos atos e nossas ações do dia-a-dia. Independentemente da sua área da atuação e da sua formação acadêmica atual, acredite................... você pode se tornar um talento. Como? Investindo nos seus maiores patrimônios: suas competências e suas habilidades.

Nestes tempos de alta competitividade e caos organizacional, como conseguir despontar entre tantos outros? Como ser diferente entre tantos iguais?

Num certo dia, recebi uma citação que dizia existirem, basicamente, 3 (três) tipos de pessoas:

• As que fazem as coisas acontecer;
• As que ficam observando o que acontece; e
• As que ficam se perguntando o que aconteceu.

Qual o seu tipo predominante?  Você está fazendo as coisas acontecerem ou está a espera de que tudo caia do céu. Ou pior, de que alguém faça por você? O verdadeiro talento faz acontecer. Veja como pequenas ações podem ajudá-lo nessa caminhada:

A) Cooperação X competição: A melhor forma de crescer é contribuir para o crescimento alheio. Porém, muitas pessoas confundem competitividade com individualidade, o que é um grande erro. A cooperação traz novas e boas experiências para todos, gerando uma "relação ganha-ganha" em que os dois lados são beneficiados. Seja uma daquelas pessoas que todos sabem que podem contar. Esqueça as frases: "Isso não é da minha área”; “Isso não é da minha conta".

B) A qualidade é definida pelo Cliente (interno ou externo).  Um grande consultor certa vez afirmou: "O melhor é aquele que todo mundo escolhe". Então, pergunte aos seus Clientes como você pode melhorar. Sim, todos temos Clientes. O seu chefe pode dar sugestões de melhoria. Peça um feedback para um amigo, procure os outros setores e pergunte aos colegas de trabalho como está o seu atendimento. O produto ou serviço que você fornece pode ser melhorado? Não fique somente à espera de opiniões esporádicas e busque mais sugestões para melhorar o seu desempenho.

C) Oitenta e seis por cento do êxito nos negócios se deve à aptidão em relações humanas e criativas, e 14% às atividades acadêmicas.  Sabe o que isso significa? Que estudar é bom, aliás, é ótimo. Mas também é preciso aprender a se expressar. A comunicação não é somente a fala. O Dr. Albert Mehrabian descobriu que as opiniões e percepções a nosso respeito são formadas de acordo com a seguinte escala:

• 7% verbal (palavras que usamos)
• 38% vocal (como soam estas palavras)
• 55% não-verbal (como parecemos quando falamos, ou como o nosso corpo fala)

Estudar faz bem: Como você já deve estar cansado de ouvir o discurso de que você deve aumentar o seu networking, além de renovar e adquirir novos conhecimentos tentarei provar com números o quanto isso pode ser benéfico e valioso. Veja estes dados do IPEA (Instituto de Pesquisas Aplicadas). O salário médio no início de 2011 era:

• R$ 609,00 por mês – para trabalhadores com o 1° grau completo
• R$ 972,00 por mês - para trabalhadores com o 2 ° grau completo.
• R$ 1.850,00 por mês - para trabalhadores com o curso superior completo.

D) Independentemente do que você fizer, faça com emoção: Não importa qual é o seu trabalho, tenha paixão em realizá-lo. O entusiasmo é contagiante, diminui o estresse e nos torna mais criativos. Encontre uma maneira de tornar o seu trabalho mais prazeroso, mais produtivo. Caso você realmente não gosta do que faz, procure um novo caminho profissional. Afinal, para fazer acontecer é imprescindível gostar do que se faz.

E) Você é o responsável pela sua vida, e escolhendo o seu comportamento, elege as conseqüências: Essa é uma daquelas verdades que a vida – a melhor professora que existe – nos ensina. Não adianta reclamar, é preciso estar ciente de que são as nossas decisões, atos e palavras que determinam o nosso rumo, o nosso destino. Observe o seu comportamento no trabalho, na comunidade e na família. Você tem tratado as pessoas à sua volta com atenção, cordialidade e empatia? Como anda sua auto percepção? Para ser um talento é preciso prestar mais atenção nos detalhes. São os milhares de "pequeninos grandes" atos que o tornam mais reconhecido no mercado e na empresa que você trabalha.

Portanto, o verdadeiro talento faz acontecer, criando oportunidades e tratando sua carreira de forma profissional como um precioso produto a ser exposto no mercado. Mas para isso é preciso inovar, aceitar desafios e experimentar o novo. Pois, como dizia o mestre Abraham Maslow: "Quando se tem apenas um martelo, tudo fica parecendo prego".