quinta-feira, 30 de junho de 2011

A Liderança Pelo Exemplo


O Exemplo Vem de Cima Para Baixo ou De Baixo Para Cima?

Especialistas em comportamento humano afirmam que os bons exemplos devem vir de cima para baixo. Ou seja, devem vir do pai para o filho, do professor para o aluno ou do chefe que dá o exemplo ao seu subordinado. É obvio que também aprendemos com nossos filhos, alunos ou subordinados, mas essa não é a regra geral. Esses estudiosos afirmam que a Liderança é fornecida pelo exemplo.
Se um Gerente afirmar que o Cliente está em primeiro lugar na sua organização, ele não pode deixar de atendê-lo bem ou dar-lhe a devida atenção às suas reivindicações. Se na sua organização a Qualidade Total é divulgada como uma prática usada em todos os departamentos, ele não pode deixar de trocar um produto defeituoso e muito menos afirmar que o produto não tem defeitos.
Entre em um hotel onde você seja friamente tratado na recepção e o carregador de bagagens o olhe com desdém, pois nesse caso pode-se prever que o Gerente trate os hóspedes dessa forma. Ou seja, isso se repete lá na ponta do atendimento.
Vá a um restaurante onde o garçom o olhe com um olhar superior e, nesse caso, você poderá constatar que o próprio dono do estabelecimento age dessa maneira com seus clientes. Leve seu carro numa oficina e se os funcionários o tratarem rispidamente, você poderá perceber facilmente que o dono do estabelecimento é assim: _ ele não sabe tratar seus clientes. Ou seja, os exemplos e a Liderança vêm de cima.
Por que alguns filhos são mal educados? É porque muito provavelmente o pai grita com a mãe dentro de casa, não há paz ou serenidade na família. Os membros dessa família não se respeitam. Existe um ditado latino que diz: “As palavras movem e os exemplos arrastam”. É pelo exemplo que se consegue que as coisas sejam feitas.
Observe como os monges budistas ou Jesus Cristo ensinaram muito mais pelos exemplos do que pelas suas próprias palavras. O exemplo da caridade, o exemplo da paciência, da fé e da esperança. De repente alguns Gerentes têm até a intenção de mandar fazer as coisas, mas cadê os bons exemplos?
Na verdade, pode-se constatar facilmente que se conhece o dono de uma empresa através do comportamento dos seus funcionários, pois o exemplo que ele fornece é o exemplo que será seguido. Observe o exemplo dado pelos mestres em olaria aos seus aprendizes, quando eles seguram nas mãos de seus alunos na hora de fazer um vaso. Suas mãos ajudam as mãos do aprendiz a moldar tais objetos.
Como se ensina a um novo vendedor? Saindo com ele para visitar clientes e dando-lhe o exemplo. Não é vender para ele e nem mostrar que você é melhor do que ele, mas é mostrando-lhe as técnicas e as novas oportunidades de negócios. Ou seja, é demonstrando como fazer, treinando-o e liderando-o pelo exemplo. Os gestores devem entender que eles são os maestros de uma orquestra, os que fornecem o tom das sinfonias e o líder.
Reparem que ao visitar uma empresa e encontrarmos os banheiros dos clientes limpos, um café para clientes recém preparado e com xícaras de qualidade isso significa que ali se respeita os clientes. Dessa forma, você poderá observar que nessa organização existem coerência e liderança através desses procedimentos.
Mas, o que se observa na maioria das empresas é que existe certa incoerência entre o que é dito e o que é feito. Observe que alguns educandários religiosos tratam mal seus alunos, onde todos são tratados com rispidez e coação. Será que os líderes dessas instituições não sabem dar o exemplo?
Muitas organizações têm até excelentes discursos e idéias, mas que não ocorrem porque seus líderes não fornecem os exemplos. O exemplo de se trajar e o tom de voz empregado na comunicação com os colaboradores, certamente são coisas que fazem a diferença entre uma organização vencedora e uma derrotada. Não são as frases feitas, mas sim o que os líderes fazem. Ou seja, os seus exemplos.

sábado, 25 de junho de 2011

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS


 Quais as Funções Básicas da Administração de RH? Como Recrutar? Como Selecionar Novos Colaboradores?

                                                
Administrar Recursos Humanos depende de uma série de fatores como o ambiente em que as empresas atuam, a tecnologia empregada por elas, das políticas e das diretrizes vigentes na organização. Além disso, administrar RH ,  também dependa da filosofia administrativa aplicada, da quantidade e da qualidade dos Recursos Humanos disponíveis.
E, na medida em que mudam esses elementos, também mudam a forma de administrar os Recursos Humanos nas organizações. As funções básicas da Administração de Recursos Humanos são:
a) Provisão: Quem Irá Trabalhar na Organização? Para tanto, a empresa precisará providenciar uma pesquisa de mercado para obter maiores informações sobre as atividades inerentes ao cargo, o salário médio pago ao ocupante desse cargo e as habilidades que serão requeridas. Além disso, a organização terá que providenciar o recrutamento e a seleção para esse cargo.
b) Aplicação: O Que as Pessoas Farão na Organização? Para isso, a organização precisará implementar um Desenho de Cargos (descrevendo detalhadamente o cargo) e um rigoroso programa de Avaliação de Desempenho.
c) Manutenção: Como Manter as Pessoas Trabalhando na Organização? Para mantê-las, a empresa precisará oferecer uma remuneração compatível com o cargo, benefícios sociais e segurança no trabalho.
d) Desenvolvimento: Como Desenvolver as Pessoas na Organização? Para tanto, precisará providenciar treinamento e desenvolvimento aos seus colaboradores.
e) Controle: Quem São e o Que Fazem as Pessoas na Organização? Para isso, precisará implementar um eficaz sistema de informação, controles e uma auditoria de pessoal.


RECRUTAMENTO.


É um conjunto de técnicas que visa buscar funcionários qualificados a ocupar cargos dentro das empresas. É o processo de atrair ao emprego candidatos com as características e as habilidades adequadas para preencher as vagas abertas – ou a serem abertas – na organização.
À partir de determinado diagnóstico – de que a empresa está precisando de mão-de-obra – o próximo passo é descobrir fontes de recursos humanos que detenham as qualidades necessárias para ocuparem os cargos vagos (ou a serem criados). Uma vez analisadas as necessidades de mão-de-obra deve-se partir para o processo de recrutamento (interno e/ou externo), onde os candidatos externos deverão ser atraídos através das fontes adequadas e os candidatos internos (dentro da própria organização), entre aqueles que apresentem perfil adequado à vaga em aberto.
As principais fontes de pesquisa para a captação de candidatos externos são as escolas (ensino superior e/ou técnico), a Internet (sites de bancos de currículos gratuitos e pagos), consultorias de recursos humanos, anúncios em classificados de jornal e bancos próprios de currículos.
Uma vez encerrada a etapa de Recrutamento (onde se espera ter recebido inúmeros candidatos recrutados) passa-se à segunda fase – seleção de pessoal – que tem como objetivo básico escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham melhores chances de se adequar ao cargo.


O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL


Alguns autores definem seleção de pessoal como sendo “a escolha do homem certo para o cargo certo”; mas, pode-se afirmar que esse processo visa selecionar candidatos, não somente com experiência técnica, como também com características e habilidades pessoais necessárias ao desempenho das funções requeridas. Os objetivos principais são selecionar candidatos de boa qualidade, os quais sejam adequados às necessidades (e sempre em quantidades suficientes), a fim de atender às vagas existentes (ou a serem criadas).
O selecionador deve, sempre que possível, recrutar número suficiente de candidatos, de forma a possibilitar a escolha do mais habilitado e, além disso, também deve tentar reduzir o custo do recrutamento, utilizando-se de fontes menos onerosas, tais como cadastro de candidatos, indicações, contatos com outras empresas, etc.
Recrutar (identificar, encontrar talentos) e Selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) são atividades muito complexas, as quais deveriam estar incluídas entre as muitas atividades de cunho estratégico de toda e qualquer organização. Portanto, essas atividades devem ser tratadas com profissionalismo através da contratação de profissionais habilitados para tais tarefas.

Técnicas de Seleção.
q  Entrevistas.
q  Provas de conhecimentos (ou de capacidade).
q  Testes psicotécnicos.
q  Testes de personalidade.
q  Dinâmicas de grupo

Entrevista Preliminar (ou de triagem)

No primeiro contato com o candidato o selecionador transmitirá informações básica, tais como as atividades referentes ao cargo, suas responsabilidades, o salário, os benefícios, a quem o novo colaborador ficará subordinado e o horário de trabalho. O selecionador também deverá falar um pouco à respeito da organização, oferecendo-lhe condições de avaliar se quer realmente continuar com o processo ou não. Nessa entrevista preliminar, o selecionador deverá verificar se o(a) candidato(a) atende aos requisitos mínimos para a exigência do cargo; pois, caso contrário, deverá ser dispensado logo a seguir. 

segunda-feira, 20 de junho de 2011

A Cultura e as Especificidades no Consumo de Uma Sociedade



Qual a Influência da Cultura no Comportamento de Compra? É Importante Conhecer as Especificidades de Cada Região?

Pode-se dizer que o consumo de uma sociedade é realizado pelos principais agentes econômicos que a constituem como famílias e empresas, onde ambas utilizam os rendimentos obtidos na atividade produtiva para comprar bens e serviços que necessitam.
Por outro lado, sabemos que a personalidade dos consumidores pode interferir decisivamente no comportamento de compra, pois ao consumirem, os indivíduos apresentam traços de sua personalidade como autoconfiança, estabilidade, respeito, sociabilidade, adaptabilidade, respeito e outras reações.
Dessa forma, é necessário que as empresas procurem conhecer bem as especificidades desse público-alvo a fim de traçar um perfil dos seus hábitos de compra e, a partir disso, as organizações poderão melhor direcionar seus esforços de Marketing e focar toda sua estratégia mercadológica.
Um bom exemplo sobre o conhecimento dos hábitos de uma sociedade ocorreu nos EUA no início do século XX, quando a maioria dos homens cultivava barba, cavanhaque e suíças. Em função disso, a Gillette comercializou apenas 51 aparelhos e 168 lâminas quando foi laçada em 1903.
Sendo assim, o novo produto demorou a “pegar”, até que se tornou popular após a 1ª Guerra quando os soldados americanos foram estimulados pela Gillette – através de distribuição gratuita de lâminas – a se apresentarem barbeados às suas famílias. Esse novo comportamento – rostos masculinos barbeados – acabou virando moda entre os americanos e, em 1926, as vendas finalmente “explodiram” para 2 milhões de unidades / dia.
Por outro lado, o desconhecimento sobre a cultura de uma sociedade leva muitas empresas fracassarem no lançamento de novos produtos e, um bom exemplo disso ocorreu no início dos anos 70, quando a Ford lançou no Brasil seu principal veículo – o Ford Maverick. Um dos modelos vinha com motor de (4) quatro cilindros e um preço semelhante ao do seu principal concorrente – o Opala (General Motors).
Mas, o carro não foi o sucesso esperado pela Ford, pois além de esportivo demais para ser considerado “o carro da família” as mulheres reclamavam que o Maverick era difícil de estacionar. Além disso, o banco traseiro era estreito e o vidro traseiro muito inclinado, o qual oferecia pouca visibilidade. O Opala era um carro “mais bem comportado” e, com o fracasso do Maverick, a GM alcançou a liderança e acabou se tornando maior que a Ford aqui no Brasil.
Poucos países do mundo conseguem ser “únicos” e “muitos” ao mesmo tempo como o nosso e, por isso mesmo, não é possível realizar um Marketing de qualidade aqui no Brasil sem conhecer nossas especificidades. Ou seja, nossos “jeitinhos”, nossas preferências e nossas crenças.
Um bom exemplo disso é que a maioria dos brasileiros não faz seguro de carros, pois muitos deles confiam a segurança de seus veículos a algum tipo de santo ou entidade de devoção. “Confio mais na bênção que no seguro, pois a fé é minha apólice” – disse Edgar Bruno, metroviário paulista que afirma ir à missa do Padre Marcelo todos os dias para renovar a bênção a seu Uno Mille 97 (Revista Quatro Rodas, fevereiro de 1999).
Em muitas residências do interior brasileiro existe um oratório de madeira com um santo no seu interior e na fachada uma vela acesa (ou uma lamparina com óleo) ilumina a entidade. No Norte do Brasil existem certas plantas – tinhorão, tambatajá e outras – que muitos acreditam proteger suas residências ou facilitar encontros amorosos. (Revista Casa Claudia – junho / 1999)
Sendo assim, pode-se constatar que os exemplos acima evidenciam claramente a importância das empresas – as quais pretendem praticar um Marketing de qualidade entenderem a nossa cultura e as especificidades de cada região.

terça-feira, 14 de junho de 2011

As Diferentes Eras das Organizações e a Formação do Capital Humano

 Qual Era o Perfil das Organizações no Século XX? Como se Forma o Capital Humano? Qual o Perfil do Funcionário Talentoso?
                                
As empresas estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos seus processos. E, segundo Idalberto Chiavenato, podemos considerar três eras das organizações no século 20 e 21:

·        A Era da Industrialização Clássica (1900 / 1950): representou o período da industrialização brasileira; ou seja, a nossa “Revolução Industrial”. Nesse período as principais características das nossa empresas foram (a) Formato Piramidal e Centralizador; (b) Departamentalização Funcional; (c) Criação do Modelo Burocrático; (d) Centralização das decisões no “topo” da pirâmide organizacional. Nessa época as pessoas eram consideradas “recursos de produção”, juntamente com outros recursos organizacionais (materiais, logísticos e etc.) e o homem era considerado um apêndice da máquina.
·        A Era da Industrialização Neoclássica (1950 / 1990): Período iniciado após a Segunda Guerra Mundial onde o velho modelo burocrático, centralizador e piramidal se tornou inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. Adicionou-se às organizações um esquema de departamentalização por produtos e serviços, a fim de agilizar o funcionamento e proporcionar inovação, dinamismo e maior competitividade. As relações industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos e se passou a enxergar as pessoas como recursos vivos, inteligentes e não mais como um fator inerte de produção. Na verdade, durante a década de 1980 o mundo continuava mudando e essas mudanças já eram  velozes e extremamente rápidas
·        Era da Informação (a partir de 1990): A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia. A competitividade se tornou mais intensa entre as empresas. Após o advento da internet a informação passou a cruzar o planeta em questão de segundos. O capital deixou de ser o recurso mais importante e deu lugar ao conhecimento. A cultura organizacional sofreu forte impacto e passamos a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro. As mudanças passaram a ser rápidas, velozes e sem continuidade com o passado. Isso trouxe um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade.

Mas, em algum momento desse passado as empresas, os governos e os próprios interessados negligenciaram suas responsabilidades nos aspectos formação e capacitação profissional e, a conseqüência disso, foi a formação de um enorme contingente de pessoas desqualificadas e despreparadas para atuarem nesse mercado de trabalho, cada vez mais competitivo e exigente.
Isso é um grande desafio para aqueles que precisam de uma colocação profissional e também para as organizações, as quais necessitam cada vez mais de funcionários capacitados e qualificados.
A receita não é nova. Essas pessoas que necessitam se empregar têm que assumir o compromisso consigo mesma e investir em seu aprendizado continuamente; ou seja, elas necessitam investir no seu Capital Humano. Por parte das empresas, elas precisam investir mais em capacitação profissional a fim de proporcionarem aos seus colaboradores os conhecimentos suficientes para poderem desempenhar bem suas funções.


Como se Forma o Capital Humano


O que fazer para potencializar o desempenho das organizações? Agregar valor e para isso precisa ter ambiente propício ao talento. Mas, o talentoso talvez não queira trabalhar dentro de uma rotina com limitados procedimentos. Primeiramente ele quer algo para se expandir, crescer e mostrar seu talento.
Mas as empresas precisam saber aplicar esse talento, fornecendo-lhe tarefas e desafios em que ele se sinta produtivo, alcançando resultados para a empresa. E, em segundo lugar, o talentoso não quer um trabalho qualquer e simples como um balconista – sem querer ofender a classe menos favorecida – porque ele não se sentirá confortável para produzir com eficácia.
Em terceiro lugar, as empresas precisam saber desenvolver os talentosos porque, na medida em que ele vai trabalhando, ele necessitará de outras competências e recursos adicionais para crescer na organização, uma vez que ele tem essa vontade e potencialidade.
Além disso, as empresas precisam saber recompensar o talento, pois ele na maioria não estará muito colaborativo em funções ele quer algo diferente e melhor. Por isso a organização precisa saber estabelecer metas desafiadoras e premiá-lo pelo seu desempenho
Com isso a empresa conseguirá retê-los, pois concorrentes estarão “de olho” nele e ele tem uma enorme facilidade de “viajar” por esse mercado de trabalho e se posicionar rapidamente. Ou seja, quem possui um bom Capital Humano tem um altíssimo grau de empregabilidade.

sexta-feira, 10 de junho de 2011

A RESPONSABILIDADE DO GERENTE

 
Você é um Bom Gerente ou Apenas um Cuidador? A Personalidade do Gerente Influencia a Organização?          


O Gerente é responsável por 70% do clima motivacional no ambiente de trabalho e suas atitudes refletem diretamente no comportamento da sua equipe. Ninguém produz com alegria e satisfação se não estiver consciente da importância do que faz e estando comprometido integralmente com a missão da empresa.
Segundo pesquisas, um bom Gerente acaba influindo em cerca de 30% dos resultados globais de uma organização. Não pelo seu trabalho pessoal, pois as razões estão na sua capacidade de gestão com ênfase em alguns pontos:
·        Relacionamento com clientes;
·        Habilidade para ouvir;
·        Presença direta onde as coisas acontecem; e
·        Gerenciamento eficaz da equipe.
Como líder, o Gerente é quem dá o tom da qualidade e do direcionamento do trabalho. Tanto que é comum se associar a personalidade do Gerente à personalidade da organização e da própria equipe. Presume-se que quando o Gerente é bom a empresa e a equipe são excelentes.
Quando o Gerente é médio ou regular tudo acaba sendo nivelado por baixo, inclusive o mercado. Para um gerente mediando funcionário nenhum presta, enquanto que a falha está na cabeça da chefia, não nas pessoas que estão ali ansiosas seguindo o tom do líder.
Há Gerentes e Gerentes. Aqueles que fazem as coisas acontecerem, mudando e alterando tudo para melhor, procurando alternativas e novas oportunidades. Esses são Gerentes voltados para resultados, independente de ordem de cima.
Percebe-se no varejo brasileiro que existem aqueles “normais” que apenas cuidam bem do patrimônio, sem alterar absolutamente nada. Não são Gerentes, na verdade são “cuidadores” de lojas. Ou seja, abrem, limpam, expõem as mercadorias disponíveis e esperam os Clientes entrarem na loja. Estão ali não para fazer, mas para evitar que as coisas sejam feitas.
Há ainda outra categoria: _ a do “cuidador indiferente”, que além de não cuidar bem do que existe, consegue administrar de forma tão negligente que perde vendas, perde Clientes, perde bons funcionários, perde tudo. E para não perder o emprego precisa mudar com urgência.
Ainda há tempo. Porque quem não muda é mudado...!
Além de saber cobrar, encorajar e incentivar a equipe o bom Gerente precisa gostar de ensinar seus colegas de trabalho todo o santo dia. Este é o melhor treinamento que existe, além de ser uma das principais atividades da própria Gerência. E, acredite, bons exemplos funcionam mais do que belos discursos!

segunda-feira, 6 de junho de 2011

As Transformações no Trabalho: da Mão-de-Obra ao Capital Humano



O Que Faz Diferença Para Uma Organização? São os Recursos Financeiros? Suas Instalações e Equipamentos? Ou a Tecnologia? 


Há menos de cem anos nossos avós presenciaram o “êxodo rural”, onde a mão-de-obra operária abandonou as cidades do interior do Brasil a fim de arrumarem empregos nos grandes centros urbanos como Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte e outras capitais.
A mecanização no campo diminuiu dramaticamente a necessidade do trabalho humano, pois atualmente – apenas para obtermos uma idéia do problema – uma colheitadeira substitui cerca de cem “bóias-frias” e aí eles passaram a ser denominados de “sem-bóias”, parodiando os “sem-terras”, “sem-tetos” e outros desprovidos.
Muitos desses avôs acabaram sendo expulsos do campo e, conseqüentemente, de “operários da terra” acabaram se tornando “operários das fábricas” nas grandes cidades. Mas, quando isso ocorreu, eles não tiveram muitos problemas porque a maioria tinha as mãos fortes, eram obedientes e tinham uma saúde “de ferro”. Na verdade, era exatamente isso que bastava tanto para o dono das terras quanto para os donos das indústrias.
Naquela época não se exigia deles melhoria educacional alguma. Eles tinham consciência de que não estavam sendo pagos para pensar, pois sabiam cumprir a rotina das suas obrigações e se especializaram em tarefas específicas. A maioria torceu para se aposentar naquele emprego depois de trinta anos de trabalho.
Mas, se os nossos avós estivessem vivos hoje, eles seriam denominados de “sem-fábricas”. Aconteceria a eles o que está acontecendo a milhões de pessoas em todo o mundo; ou seja, eles seriam “expulsos” das indústrias, dos comércios e das empresas de serviços em função das falências, reengenharias, downsizing ou outras técnicas de Administração contemporânea.
Para que serviriam hoje suas mãos fortes, calejadas ou mesmo suas índoles obedientes? Fugiriam da roça para onde? Por falta de educação básica adequada aos novos tempos, existem milhões de trabalhadores sem destino profissional no Brasil e no mundo. Diante disso, perguntamos: - O que está sendo feito para minimizar esse problema?
Vejo alguns políticos afirmarem que programas de abertura de “novos empregos” estão sendo implantados. Mas sob muitos pontos de vista, políticas para enfrentar o êxodo industrial só terão resultados se questionarmos o modelo em sua essência, pois a melhor resposta não virá da pergunta: “Como aumentar o nível de emprego?”. O desafio é muito maior e a questão é: _ Por que falta emprego se há tanto trabalho a ser feito? Por que as empresas não encontram funcionários que estão procurando? Por que as pessoas não encontram o trabalho que desejam?
A melhor resposta só virá das seguintes perguntas: O que as pessoas estão fazendo para se qualificarem? Qual é o nível de sua escolaridade? O que essas pessoas podem contribuir com seu saber? Que cursos, conhecimentos e aptidões elas possuem? Como as empresas podem aproveitar esse talento?
Vejamos as seguintes questões: _ O faz a diferença em uma empresa? São as instalações? Os equipamentos? A tecnologia? O sistema de gestão? Até a poucos anos acreditava-se que uma empresa era um conjunto de recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Mas, atualmente pode-se afirmar que o que faz enorme diferença numa empresa são as pessoas. Ou seja, o Capital Humano.
São os funcionários preparados, que têm competências que são qualificados e têm motivação para trabalhar em equipe. E exatamente por isso eles têm muito valor para as organizações, constituindo-se assim em ótimos ativos para as empresas – o melhor Capital Humano. 

quinta-feira, 2 de junho de 2011

A Lei de Pareto na Solução de Problemas Empresariais


Quem Foi Pareto? O Que Diz a Lei de Pareto? Qual a Importância da Regra 80/20 Para a Solução de Problemas Empresariais?


Muitos Executivos, Consultores e Gestores acreditam que alguns fenômenos ocorridos em negócios não são meras coincidências, pois através de meu trabalho como Consultor Empresarial vários Gerentes me afirmaram que20% do trabalho da sua secretária tomavam 80% do tempo dela” ou que “80% das suas vendas vinham de 20% dos seus vendedores” – afirmaram muitos Executivos.
Essas coincidências têm um nome: _ a “Lei de Pareto”. Vilfredo Pareto era um economista italiano o qual, em 1897, publicou um estudo sobre a distribuição de renda e, através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). Também conhecida como a “Regra dos 80/20”, a Lei de Pareto diz que para cada fenômeno 80% das conseqüências vem de 20% das causas. 
Esta suposição prega que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um pequeno número de causas e este princípio é aplicado em estudos relativos à Economia, Produtividade, Política, Desenvolvimento e onde mais este “padrão” for observado. Nos Negócios a Regra dos 80/20 é uma das grandes verdades, pois é possível encontrá-la em várias situações como:

·        Nos estudos de Economia e Marketing: “20% da população controla 80% da riqueza”.
·        Na prática da Administração: ”80% da produção de uma empresa provém de 20% dos dados e informações recebidos pelo sistema”

Nem sempre essa regra funciona e às vezes o pão cai com a metade amanteigada para baixo, mas se o Gerente, o Executivo ou o Consultor estiver atento saberá como tirar melhor proveito dessa circunstância e transformar um problema em oportunidade. A Regra dos 80/20 não são nada mais do que dados e um Consultor experiente deve tentar obter respostas à algumas perguntas:
·        Quais são suas vendas por produto?
·        Qual sua margem de lucro por produto?
·        Qual é o desempenho das vendas de cada membro de sua equipe?
·        Qual a contribuição dele para o lucro?
·        Qual é distribuição geográfica dos seus clientes?
Num dos meus primeiros trabalhos como consultor, uma importante corretora de valores brasileira pediu-me para que eu lhes orientasse como fazer para aumentarem sua lucratividade na venda de ações para grandes fundos de pensão.
Minha primeira pergunta foi se eles eram capazes de me responder rapidamente de onde vinham seus lucros e, depois de vasculhar cada conta de cada corretor e cada trader (1), constatei que 80% das vendas vinham de 20% dos corretores; 80% dos pedidos vinham de 20% dos clientes e 80% dos lucros vinham dos trader’s.   
Esses resultados demonstravam que o cliente tinha problemas sérios em relação à distribuição de recursos para seu staff e, à medida que me aprofundei nos números, descobri que a situação era muito mais complexa do que apenas “80% dos vendedores são incompetentes”, pois os três melhores corretores tinham as dez (10) melhores contas da empresa.
Diante disso, sugeri que a corretora compartilhasse essas contas entre mais corretores, designando um corretor sênior e um júnior para cada um dos três (3) maiores clientes.
Sendo assim a organização conseguiu efetivamente aumentar as vendas dessas contas e, em vez de “dividir o bolo” mais equitativamente, a empresa pôde aumentar o “tamanho do bolo”. Dessa forma, a Regra dos 80/20 me permitiu mostrar a corretora um caminho seguro para a arrancada na solução do problema do meu cliente.



(1) Em Investimento, TRADER é um indivíduo que compra e vende valores mobiliários como ações, opções e commodities.