sexta-feira, 24 de fevereiro de 2012

Cinco Principais Características Dos Empreendedores de Sucesso



Que Tipo de Pessoa Decide se Tornar Empreendedor? Quais as Características do Empreendedor de Sucesso? O Que os Motiva?



Na maioria das vezes iniciar uma nova empresa é uma decisão acompanhada de muito entusiasmo, pois na busca da realização do seu sonho muitos empreendedores costumam trazer consigo aquela inquietação natural de uma aventura.
Certamente, sem o envolvimento emocional é mais difícil prosperar na área empresarial. Porém, o caminho em direção ao sucesso exige muita disciplina, dedicação e, somente a emoção, não é suficiente. Também é essencial o conhecimento abrangente sobre o negócio, uma vez que as coisas não ocorrem de repente e, além disso, a expectativa de que tudo acontecerá “como num passe de mágica” é totalmente falsa.
Mas, afinal, que tipo de pessoa decide tornar-se empreendedor? Quais são suas características? Sua personalidade? O que a motiva? Fatores como dificuldades do setor público, terceirização ou fim dos empregos?
Os empreendedores são – em sua grande maioria – motivados pela auto-realização, pelo desejo de assumirem responsabilidades e independência, embora nem todos eles busquem somente a satisfação econômica. Essas pessoas consideram irresistíveis os novos empreendimentos e estão sempre propondo novas idéias, das quais a criatividade e a imaginação fazem parte – seguidas pela ação.
Empreendedores estão sempre se avaliando, se criticando e controlando seus comportamentos em busca do auto-desenvolvimento. Para se tornar um empreendedor de sucesso, a pessoa precisa reunir imaginação, determinação, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos. Estudo apresentado pelo SEBRAE definiu (5) cinco características fundamentais para o sucesso de um novo empresário no Brasil. São elas:

1.     Alto grau de energia – Para descrever esta característica, o SEBRAE utiliza a palavra “drive” – uma combinação de energia, impulso e avanço. Os traços desta característica são: responsabilidade (habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas), persistência (vontade de ver as coisas concluídas), saúde (energia física e mental), iniciativa (habilidade de assumir o comando quando necessário, às vezes sendo o primeiro a atuar) e vigor (potência, força, robustez e veemência que o homem ou mulher precisa ter para "empurrar" um projeto – ou um sonho – até a vitória).

2.     Capacidade de pensar como empreendedor – O novo empresário precisa possuir originalidade (habilidade de inovar soluções, idéias ou caminhos), criatividade (poder pensar ou explorar soluções não-ortodoxas, juntamente com a iniciativa para criar), sentido crítico (dom que permite fazer comparações inteligentes e comentar sobre elas) e sentido analítico (habilidade de usar a razão em termos práticos, teóricos e abstratos).

3.     Talento nos relacionamentos com pessoas – É a característica mais importante. Envolve sociabilidade (habilidade de manter relações harmoniosas com os outros, incluindo pares, em diversos ambientes como família, trabalho, comunidade, clientes etc.), cooperação (vontade de trabalhar com os outros de maneira construtiva), tato (habilidade de conter ou diluir comentários ou ações desconfortáveis), alegria (desejo de sorrir até quando as coisas vão mal), consideração (valorizar ou apreciar o valor do tempo ou do dinheiro dos outros), relações pessoais (habilidade de manter bons relacionamentos com as pessoas que ficam por perto), ascendência (habilidade de governar e controlar outras pessoas com sabedoria e humildade, sem excessivo envolvimento do ego), estabilidade emocional (nível de maturidade apropriado para ser líder) e cuidado (habilidade de avaliar situações com seriedade, antes de assumir um risco. Afinal, os empreendedores de sucesso não são apostadores e sim arriscam com moderação).

4.     Habilidade com as comunicações - Envolve comunicação oral (habilidade de falar de forma clara, concisa e lógica), compreensão verbal (habilidade de ouvir, absorver e entender a conversação dos outros), comunicação escrita (habilidade de escrever de forma clara, concisa e lógica) e confiabilidade (habilidade de transmitir aos seus pares, subordinados e clientes, sinceridade de propósitos em suas atitudes e decisões estratégicas).

5.     Conhecimentos técnicos do ramo - A característica que muitos empreendedores considerariam ser a mais importante é a última na lista resultante da pesquisa do SEBRAE – e a mais fácil de descrever. Envolve a informação sobre o processo em si (como produzir os bens ou serviços no ramo em que deseja atuar) e a habilidade de utilizar estas informações de maneira prática e útil.

quinta-feira, 23 de fevereiro de 2012

GERENTE: Como Orientar, Avaliar e Motivar seus Funcionários


Aprenda Técnicas Para Fazer os Colaboradores Crescerem na Organização


Uma empresa, seja qual for seu tamanho ou área de atuação, ergue-se sempre sobre um elemento básico, que a sustenta e faz crescer: – seus funcionários. As grandes idéias não se concretizam e os grandes empreendedores não se realizam, se eles não puderem contar com a atividade de profissionais capazes de dar vida a um bom negócio.
O sucesso de qualquer empreendimento passa pelo desempenho de seus funcionários e, por isso mesmo, é muito importante manter um grupo de pessoas competentes e altamente estimuladas, que se sintam reconhecidas, valorizadas e encontrem espaço e oportunidade de crescimento e realização pessoal dentro da estrutura à qual dedicam seu potencial e seu talento.
Pois, se um colaborador sente que só poderá crescer em outro lugar, seu conhecimento acumulado e o capital investido nele passam a beneficiar a concorrência.
Portanto, o gerente deve fazer com que o fator humano de sua empresa trabalhe e cresça a seu favor. Ele deve lembrar-se que está lidando com seres humanos e não com peças de uma engrenagem. Estão em jogo emoções e suscetibilidades que não podem ser desprezadas.
De fato, essas emoções podem e devem ser muito bem aproveitadas e, para tanto, é necessário em primeiro lugar preparar os profissionais que o Gerente contratar para que possam – no menor período de tempo possível – começar a dar o retorno que deles se espera.
E uma vez integrados à estrutura é preciso avaliá-los, de forma a identificar suas potencialidades e definir como elas podem ser aplicadas em benefício da organização. Em seguida, é interessante direcioná-los para que atuem da forma mais conveniente – tanto para eles quanto para a organização. E, por fim, estimulá-los para que continuem se aperfeiçoando e levando a empresa a crescer na velocidade do desenvolvimento pessoal de cada um deles.


Orientando com eficácia


Quando um profissional inicia seu trabalho em uma nova empresa, normalmente leva algum tempo até se ambientar. Não sabe ao certo onde vai trabalhar, ou exatamente como vai fazê-lo. Ainda não conhece seus colegas, os costumes e as características da organização. Não está a par de nenhuma daquelas pequenas coisas que fazem parte do expediente que, para os funcionários mais antigos, já são tão familiares. Está sedento por colaborar, embora não saiba como.
Sendo assim, fazer com que um novo funcionário se sinta seguro e à vontade desde o seu primeiro dia de trabalho não é apenas um detalhe de delicadeza humana, o qual devemos a todos sempre que as circunstâncias tornarem necessário. É, também, uma estratégia gerencial, para que os novos contratados passem a produzir o mais depressa possível.
O profissional que desde o início conhece as responsabilidades de seu cargo tem mais chances de acertar. Dessa forma, é preciso provê-lo com o máximo de informações possíveis para que não perca tempo tentando descobrir sozinho o que já está mais do que identificado. Os objetivos básicos do processo de orientação são os seguintes:

·        Comunicar os valores e prioridades da empresa – todo funcionário gosta de se sentir parte dela. Com isso, ele é mais estimulado a colaborar, a lutar por objetivos que são seus também. Conhecer a cultura da empresa, suas tradições, sua história, leva o profissional a sentir-se mais integrado à organização;
·        Criar um modelo de comportamento – as empresas são conhecidas pela forma como atuam, como realizam o seu trabalho, a qualidade de seus produtos e serviços, a forma como lidam com clientes e fornecedores. É preciso que o novo funcionário saiba o que se espera dele em termos de atitude profissional, para que se enquadre aos padrões de qualidade já conquistados pela empresa e atue de acordo com eles;
·        Tornar a adaptação mais rápida – ao conhecer as pessoas com as quais compartilhará os dias de trabalho o novo funcionário sente-se mais seguro, mais à vontade. É importante que, desde o início, tenha um local preparado para ele, alguma atividade que possa realizar de imediato, e o material necessário. Tratado assim, ele vai sentir-se valorizado, necessário e, de imediato, será capaz de fazer contribuições positivas para a empresa;
·        Aumentar o aproveitamento do tempo - fornecer informações concretas, tais como o procedimento para conseguir material de trabalho, a quem recorrer se tiver dúvidas ou enfrentar problemas, como usufruir dos benefícios oferecidos pela organização, como e quando receber o salário e coisas do gênero diminuem a ansiedade própria das novas condições de trabalho e evitam que ele perca tempo produtivo tentando descobri-las;
·        Estabelecer a integração do funcionário à empresa – profissionais novos podem ter bons conhecimentos teóricos, mas, às vezes, deixam a desejar no lado prático. Precisam de orientação específica sobre o que fazer e como fazê-lo.
Os mais antigos, vindos de outras empresas ou talvez até de um período de trabalho autônomo, trarão consigo alguns vícios, algumas características que entram em conflito com os padrões da atual, mas também grande bagagem de experiência e conhecimento. Devem saber exatamente o que ela precisa para que correspondam da melhor forma possível. É interessante ouvi-los, respeitá-los, nunca descartando a possibilidade de crescer um pouco mais, aprendendo com eles.
Portanto, o gerente pode planejar um programa de orientação para os novos funcionários a partir de alguns pontos básicos:

·        Fornecer informações sobre os negócios, objetivos e posicionamento da empresa no mercado;
·        Definir a posição que ele ocupa na organização e o que pode fazer para assegurar que esses objetivos sejam alcançados;
·        Envolver todos os funcionários mais antigos da empresa no processo de orientação e adaptação do profissional recém-contratado;
·        Evitar o excesso de informações, começando com as prioridades e permitindo que elas sejam devidamente assimiladas;
·        Ter tudo preparado para a chegada do funcionário (local de trabalho, material, uma tarefa) para que ele não se sinta entediado, constrangido ou intimidado;
·        Permitir que o funcionário tenha tempo de aprender as maneiras e razões para fazer com que tudo funcione antes de iniciá-lo nas tarefas cotidianas;
·        Ser atencioso com o recém-chegado durante os primeiros dias no emprego a fim de demonstrar que todos se preocupam com o seu sucesso;
·        Acompanhar sempre o programa para verificar se os objetivos estão sendo atingidos. 

domingo, 19 de fevereiro de 2012

A Perspectiva Atual do Marketing Mix



O Que Significa os Quatro C’s? Quais São as Críticas ao Marketing Mix? Como Obter Uma Vantagem Competitiva Sustentável?  



Algumas décadas atrás estudiosos de marketing identificaram algumas atividades empresariais que poderiam influenciar o comportamento dos consumidores de seus produtos.
Neil Borden (da Universidade de Harvard) sugeriu que essas atividades se denominassem “mix de marketing” e que elas deveriam ser planejadas para obter o máximo de impacto e lucro.
Na década de 60, outro professor (Jerome Mc Carthy) propôs que o mix de marketing consistisse em quatro (4) P’s – Produto, Preço, Ponto e Promoção.
A estrutura dos quatro P’s impõe que as empresas decidam sobre o produto – e suas características –, definam o preço praticado, decidam como distribuí-lo e selecionem métodos para promovê-lo.
Outros estudiosos de marketing acreditam que essa estrutura de quatro P’s comete o pecado de não enfatizar certas atividades importantes como os serviços, o atendimento, as embalagens e a venda pessoal, por exemplo.
A questão não é se deveriam haver quatro, seis ou mais P’s, mas sim qual seria a estrutura mais adequada para projetar a estratégia de marketing de um produto – ou serviço.
Existe uma crítica a qual divulga a idéia de que os quatro P’s enxergam o mercado sob o ponto de vista do vendedor e não do comprador. Para esses críticos os quatro P’s poderiam ser descritos sob o ponto de vista do comprador como “os quatro C’s”: (a) valor para o Cliente; (b) menor Custo; (c) Conveniência; (d) Comunicação.
Dessa forma, enquanto os marketeiros se vêem como vendedores de um produto, os consumidores se enxergam como compradores de um valor ou como compradores de uma solução de problemas.
Estão mais interessados no custo total de obtenção do que apenas em preço. Eles exigem que o produto (ou serviço) esteja disponível da forma mais conveniente possível e, além disso, os consumidores não desejam promoção – eles querem comunicação bidirecional.
Sendo assim, os profissionais de marketing devem pensar primeiramente em atender aos quatro C’s e, em seguida, utilizá-los como plataforma para o desenvolvimento dos quatro P’s. Diante disso, examinaremos abaixo cada um dos P’s:

A)     Produto: O principal objetivo de uma empresa é oferecer ao seu público-alvo produtos (ou serviços) diferenciados, embora possam variar quanto ao grau de diferenciação. De um lado temos as commodities (como os hortifrutigranjeiros) e os produtos altamente diferenciáveis em termos físicos (veículos, por exemplo). O desafio está em criar uma diferenciação relevante e singular, as quais podem se basear em diferenças físicas, de disponibilidade, diferenças de serviços, de preços ou de imagem. Porém, qualquer diferenciação bem sucedida poderá ser imitada e, quando os imitadores lançam versões mais baratas, passam a exercer pressão sobre o pioneiro, o qual tem três alternativas:
·        Baixar os preços para proteger seu marketing share e se conformar com margens de lucros menores.
·        Manter o preço e correr o risco de perder seu marketing share e lucros.
·        Encontrar uma nova base para diferenciar seu produto e manter o preço.

OBSERVAÇÂO: A 3ª opção nos parece mais adequada, embora a empresa deva buscar constantemente uma vantagem competitiva mais sustentável e duradoura.

B)     Preço: O preço difere dos outros três elementos do Marketing Mix, porque ele gera receitas e os outros geram custos e, conseqüentemente, as empresas tentam elevar o preço de seus produtos até onde a diferenciação permitir. Ao definir preços para seus produtos algumas organizações acrescentam um markup (margem de lucro bruta) aos seus custos, embora muitas empresas já componham seus preços baseados exclusivamente “em valor”. Ou seja, elas estimam o valor máximo que o consumidor pagaria pelo seu produto (ou serviço) e cobram um pouco menos (preço de valor), a fim de dar a impressão aos consumidores que eles levaram vantagem.
C)     ) Ponto: Cada fornecedor deve decidir como tornar seus produtos disponíveis no mercado e, nesse cenário, deverá optar entre vender diretamente aos consumidores ou através de intermediários. No mundo moderno as pessoas estão sendo pressionadas pela falta de tempo e, em função disso, aumentam as compras via internet em detrimento daquelas feitas nas lojas.

Sendo assim, o grande desafio dos varejistas é trazer os consumidores de volta às suas lojas e, nesse sentido, os varejistas criativos devem se engajar na melhoria da experiência de compra dos consumidores e acrescentar divertimentos, shows ou outras atrações para tentar mantê-los.

D) Promoção: O quarto “P” cobre todas aquelas ferramentas de comunicação que levam uma mensagem aos consumidores (Propaganda, Publicidade, Promoção de Vendas, Merchandising, Relações Públicas e Venda). A Propaganda é a ferramenta mais poderosa na promoção da conscientização de consumidores sobre uma organização, um produto, um serviço ou uma idéia.   

quarta-feira, 15 de fevereiro de 2012

Decisões Adiadas – Desde Sempre



O Que é Administração Por Ação Postergada? O Que Podemos Aprender Com Fábio – Cônsul Romano do Século III a.C.?




Mark Twain – pseudônimo de Samuel Langhorne Clemens – foi um escritor, humorista e romancista americano que viveu na Flórida entre 1835 e 1910. 
Tornou-se a celebridade mais conhecida na sua época, não apenas pela sua fina ironia quanto sua visão sobre as tomadas de decisões dos governantes. Analisando decisões de vários líderes da sua época ele observou que “jamais deveríamos fazer antes de amanhã o que podemos fazer depois de amanhã tão bem quanto hoje”.
Esse sentimento jamais substituirá o famoso slogan – tempo é dinheiro – do mundo dos negócios atual, mas há ocasiões em que a decisão bem pensada de retardar uma iniciativa pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso dos líderes empresariais.
A história de Fábio – cônsul romano do século III a.C. – é um exemplo clássico de administração por ação postergada. Ele teve a infelicidade de ser um dos governantes romanos quando Aníbal avançava em direção ao coração da Itália. Conforme Plutarco, poucos colegas do cônsul acreditavam que ele estava altura do desafio.
Fábio podia ser lento, mas não era simplório. Os romanos, em pânico diante de eminente ataque de Aníbal, exigiam de Fábio uma rápida decisão de ação imediata.
O general Flamínio avançou para o norte, tentando bloquear o avanço de Aníbal em direção ao Sul do Itália, mas, os cartagineses se desviaram e romperam as linhas romanas através de uma passagem desprotegida nos Montes Apeninos.
Flamínio se viu cercado e sua impulsividade o derrotara. Trinta mil dos seus soldados foram mortos ou aprisionados. Por sua vez, Fabio sabia que as linhas de suprimento de Aníbal estavam esticadas ao limite e decidiu interrompê-la de vez, devastando as terras circunvizinhas. 
Não pretendia arriscar seu exército e preferiu acompanhar de perto Aníbal, enquanto este seguia para o sul, retirando-se da Itália com seus guerreiros morrendo de fome.
Pelo menos dois mestres dos dias de hoje concordam com essa tese. Peter Drucker salienta que a prática de tomada imediata de decisões deve ser encorajada e, Alan Cox, afirma que o principal problema dos administradores é a sua tendência em tomar decisões rapidamente.
Platão – juntamente com seu mestre Sócrates e seu aluno Aristóteles – estabeleceu os fundamentos filosóficos da cultura ocidental. Platão desenvolveu um sistema perspicaz e abrangente de pensamento que era, ao mesmo tempo, ético, místico e racional, revelando-se numa verdadeira inovação educacional e num triunfo empresarial que durou mais de 500 anos.

Ao escrever “A República”, Platão nos mostrou o primeiro relatório de consultoria da história para os líderes de uma organização, a qual estava sendo fragorosamente derrotada pelos competidores. 
A “Administração Democrática” é uma idéia extremamente atraente, aliada à política filosófica igualitária do Ocidente e vem sendo defendida por professores de Economia de todo o mundo, além de aplicada aos programas de treinamento. Seu maior seguidor foi o cientista comportamental Douglas McGregor.
Em “A República”, Platão nos fornece uma segunda opinião estimulante, pois ele exasperou-se com a não moderação da democracia ateniense radical. Observou seus líderes sendo conduzidos a darem ao povo o que quer que este desejasse. 
Atenas estava caminhando para uma situação em que o bem estar do povo era garantido pelo governo e não pelas instituições privadas. Observou enorme número de jurados, conselheiros e funcionários mais e menos graduados, ganhando a vida a partir dos cofres públicos.
Platão criticou a “Administração Democrática” temendo a liderança de amadores sobre os profissionais e temeroso que a “Democracia Radical” levasse à consagração de líderes mais preocupados em agradar às massas do que em fazer o que era certo.
O “navio” de Platão é semelhante à qualquer empresa atual que esteja naufragando pelo “divisionismo”. As pessoas ficam rondando ao acaso, esperando que alguém assuma a responsabilidade da decisão, freqüentemente escolhendo o sujeito mais popular – não o mais qualificado – entre eles para ser o seu Líder. 

sexta-feira, 10 de fevereiro de 2012

Capacidade de Gestão do Líder

O Gestor Tem Influência Nos Resultados da Empresa? A Personalidade do Gerente Influencia a Organização?



Não importa a área da empresa, o Gerente é responsável por 70% do clima motivacional no seu ambiente de trabalho e suas atitudes se refletem diretamente no comportamento da equipe. Segundo pesquisas da Hay Group Consulting (empresa especializada em sistemas de liderança), um bom Gerente acaba influindo em cerca de 30% dos resultados globais de uma organização. Não pelo seu trabalho pessoal, pois as razões estão na sua capacidade de gestão, com ênfase em alguns pontos:

·        Relacionamento com Clientes;
·        Habilidade para ouvir;
·        Presença direta onde as coisas acontecem; e
·        Gerenciamento eficaz da equipe.

Como líder, o Gerente é quem dá o tom da qualidade e do direcionamento do trabalho. Tanto que é comum se associar à personalidade do Gerente, a personalidade da organização, e da própria equipe. Quando o Gerente é bom, a empresa e as equipes são excelentes. Gerente médio ou regular, tudo acaba sendo nivelado por baixo, inclusive o mercado. Para um Gerente médio ou regular, funcionário nenhum presta, enquanto que a falha está na cabeça da chefia e não nas pessoas que estão ali ansiosas, seguindo o tom do líder.
Por outro lado, tornar-se um Gerente é algo estimulante, desafiador e um pouco perturbador. Embora muitas pessoas tenham sonhado com isso durante algum tempo, traz, naturalmente, alguma ansiedade às pessoas que são promovidas – ou contratadas – para tal cargo.
Alguém acreditou nessa pessoa e ele acreditou em si mesmo. Por isso, ele deve estar certo que não foi acidentalmente que chegou onde está agora. Ele foi recompensado pelo desempenho demonstrado ao colaborar para o sucesso da sua organização. Dessa forma, ele será desafiado a alterar seu ponto de vista  sobre o trabalho e por isso mesmo ele deverá capacitar -se para:

·        Definir e solucionar problemas, além de avaliar oportunidades;
·        Ampliar sua perspectiva para ter a visão do todo;
·        Equilibrar a lealdade aos subordinados com a fidelidade à diretoria.

Primeiramente, ele deverá se afastar das reclamações mesquinhas, das calúnias ou das “alfinetadas” de seus antigos colegas, sendo objetivo e justo. Para desviar eventuais ressentimentos, ele deve resistir às manipulações de comprometer seus padrões de desempenho ou mudanças de regras, em consideração aos “velhos tempos”.
E, quando gerenciar pessoas que ainda não tenha trabalhado juntos, ele deverá conversar com elas e ouvi-las sobre suas funções e suas preocupações. Os Gerentes que pedem conselhos e opiniões demonstram sabedoria ao admitir que não possuem todas as respostas. E, além disso, sua equipe tolerará seus erros se os escutar e respeitar suas opiniões. 

domingo, 5 de fevereiro de 2012

Você Está Pronto Para Elaborar Um Plano de Negócios?

O Que é Um Plano de Negócios? Que Perguntas Devem Ser Feitas Para Começar um Plano de Negócios? Qual Deve Ser a estrutura de Plano de Negócios?




Um Plano de Negócios é um documento que deve refletir as perspectivas e a estratégia da organização, respondendo basicamente às seguintes perguntas:

  • ·        Quem Sou Eu?
  • O Que eu Faço?
  • Como Faço?
  • Por Que Faço?
  • O Que Eu Quero de Você?
  • Para Onde Eu Vou?


O Business Plan (BP) diminui a probabilidade de morte precoce da empresa, uma vez que os riscos são previstos na sua elaboração. O planejamento de Marketing, o Planejamento Operacional e o de Crescimento estarão refletidos no Plano Financeiro, o que permitirá a visualização dos recursos financeiros que serão necessários e possibilitará o planejamento de sua capacitação.
A idéia central de um Plano de Negócios é adquirir o conhecimento suficiente do tipo de negócio que está sendo ofertado, os objetivos, os clientes atuais e potenciais, os mercados, os preços, a concorrência, os recursos financeiros, as operações e o ambiente externo, de forma a permitir um melhor gerenciamento das operações e o estabelecimento das estratégias que permitirão melhorias nos resultados.
Por outro lado, um Business Plan é bastante relevante na medida em que também serve como instrumento de apresentação da empresa para diferentes públicos e, por esse motivo, ele deve ser atualizado periodicamente conforme as mudanças no ambiente externo ou nas políticas internas da organização.
O Plano de Negócios serve de comunicação entre a empresa e os agentes externos como clientes, bancos, investidores e empresas de capital de risco. E, embora o P.N. seja um só para toda a empresa, ele tem uma estrutura composta de diferentes informações, uma vez que um banco requer informações diferentes das exigidas pelas empresas de capital de risco – por exemplo. De forma geral um Plano de negócios tem a seguinte estrutura:

  • ·        Resumo Executivo;
  • Visão e Missão da Empresa;
  • Descrição Geral da Organização;
  • Análise Estratégica;
  • Plano de Marketing;
  • Plano Financeiro.


Antes de conceder créditos às empresas os bancos realizam uma exaustiva análise, estudando com atenção o fluxo de caixa da organização e as garantias reais que a empresa possui como garantia do empréstimo.
Além disso, analisa o desempenho dos últimos três anos e o cash flow para os cinco anos seguintes. Portanto, é de extrema importância demonstrar um crescimento sustentável e coerente, pois os bancos também analisam a capacidade de endividamento em relação ao patrimônio da empresa.


Dicas Preliminares na Preparação do Plano de Negócios


  • ·     Chegue a um consenso entre os principais envolvidos na direção da empresa. Antes de iniciar a elaboração do P.N. é importante que todos tenham concordado com as principais linhas de ação e do caminho a trilharem.
  •  Defina o responsável pela elaboração do documento e a interface com os demais envolvidos. Ela será a coordenadora dos trabalhos
  •  Identifique o público-alvo da audiência e determine a pessoa que lerá o Plano de Negócios?  
  • O que eles sabem da empresa? O que eles precisam saber? De que maneira eles usarão essas informações?
  • Faça um rascunho do será o P.N, delineando as idéias principais.
  • Revise o rascunho.
  • Pesquise, antes de gerar informações para o P.N, uma vez que elas devem ser relevantes coerentes, atualizadas, profundas, confiáveis e objetivas..
  • Revise o Plano de Negócios.
  • Atualize o Plano de Negócios.



Um Pequeno Teste Inicial


Para saber o quanto você conhece sua organização, responda:

  • ·        Qual a natureza e o propósito de seu negócio?
  • Qual foi a razão para começar seu próprio negócio?
  • Qual seu produto (ou serviço)?
  • Você é capaz de listar três benefícios oferecidos pelo seu negócio?
  • Você possui material informativo sobre seu produto (ou serviço)?
  • Qual a sua aplicação? Ele é usado como complemento de outros produtos (ou serviços)?
  • Qual o prazo de entrega? E a sua concorrência? Como é diferenciada?.
  • Qual seu preço versus concorrente? Como seu produto (ou serviço) chega ao cliente?.
  • Quais seus planos sobre publicidade e promoções?
  • Você dispõe de recursos para sustentar o crescimento da sua empresa ? Como financiará seu crescimento?
  • Você de fato tem um negócio?



OBSERVAÇÃO: Se você conseguiu responder SIM, especialmente a última pergunta, você está pronto para começar a elaborar o seu Plano de Negócios.