quinta-feira, 30 de dezembro de 2010

As Mudanças no Ambiente de Negócios e a Metáfora do Sapo


Você Percebe as Mudanças Ocorridas no Ambiente em Que Atua? Você Percebe a Velocidade Com Que Ocorrem Essas Mudanças?

Há algum tempo muitos empresários vêm dedicando boa parte das suas reflexões às mudanças que o mundo corporativo vem presenciando, embora esse fenômeno não venha sendo percebido pela maioria das pessoas em função da velocidade em que essas mudanças ocorrem. Para descrever esse fenômeno recorremos a uma metáfora que talvez explique porque a maioria de nós não se dá conta dessas mudanças no ambiente de negócios.
Se você colocar um sapo vivo dentro de uma panela com água fervendo imediatamente ele saltará em fuga, pois ele percebe a ameaça imediatamente na sua própria pele. Porém, se você colocar esse mesmo sapo em uma panela com água fria e for esquentando-a gradativamente ele morrerá cozido, pois o sapo – assim como nós – não percebe as mudanças ocorridas no seu ambiente.
Essas mudanças acontecem muito rapidamente e mesmo os profissionais mais atentos às tendências do mercado, algumas vezes também não se dão conta da velocidade em que ocorrem tais fenômenos: _ Em função de um acidente ocorrido comigo há dez anos, de repente me vi obrigado a uma inatividade forçada de seis (6) meses e, ao final desse período, o ortopedista praticamente me obrigou a caminhar de muletas.
Na minha primeira saída a pé dirigi-me à padaria do bairro onde meses antes havia comprado gêneros para o café da manhã. Fui gentilmente atendido pelo balconista – o qual já me conhecia – e após adquirir café, pães e manteiga o questionei sobre a ausência do freezer contendo os sacos de leite. Qual foi a minha surpresa quando o simpático atendente perguntou-me em tom de brincadeira: _ “O senhor estava doente ou estava preso? Não existem mais freezers para leite............o leite agora é em caixinhas”. Essa mudança – prezado leitor – ocorreu “da noite para o dia” e assim como eu muitos profissionais talvez não a tenham percebido.
Na semana seguinte tive a minha segunda experiência sobre as mudanças ocorridas no ambiente de negócios: _ Já podendo dirigir, minha esposa me encarregou de fazer as compras da semana e por isso encaminhei-me ao supermercado do bairro. Na minha lista de compras além dos tradicionais gêneros alimentícios também constavam refrigerantes e água mineral.
Como sempre fizera eu parei o automóvel no estacionamento bem perto do local de troca de “vasilhames”. Abri a mala do carro a fim de retirar as garrafas e trocá-las por uma senha, a qual seria entregue à caixa na hora de pagar pelas compras. Porém, não consegui visualizar o local da troca de vasilhames e perguntei a um segurança pelo local. Novamente me surpreendi, pois o referido funcionário sorriu educadamente e perguntou-me se eu “era dali”, pois “agora os supermercados não vendiam mais refrigerantes com garrafa retornável”. Em vão tentei explicar-lhe que meses antes eu mesmo fizera essa troca ali naquele local e novamente eu ouvi a sugestão de que eu estivera fora por muito tempo.
Diante disso convido você leitor desatento a refletir sobre essas mudanças que ocorrem rapidamente no ambiente de negócios, pois não gostaria que você fosse cozido numa panela assim como eu, o “sapo” da nossa história. 

segunda-feira, 20 de dezembro de 2010

A Evolução da Qualidade nas Organizações


Como satisfazer as necessidades dos clientes através da qualidade? Os setores de produção e controle controlavam a Qualidade nas organizações? Após normas ISO 9000 melhoraram a relação entre os departamentos?

Após a Revolução Industrial e a conseqüente departamentalização das indústrias o controle de qualidade passou a ser exercido pelos inspetores que controlavam a produção, deixando de ser executado pelos mestres.
O impacto da produção em massa inviabilizou economicamente a inspeção de 100 % da fabricação e, dessa forma, o controle da qualidade passou a ser feito conforme a aplicação de vários métodos estatísticos.
Entretanto, o deslocamento dessa atividade para um setor independente, criou certo antagonismo entre os setores de produção e do controle. Sendo assim, os problemas resultantes desse conflito, levaram a direção das empresas a adotar novos “métodos administrativos” com a participação de todas as áreas da empresa, objetivando a alcançar a qualidade tão almejada. E essa nova formulação tomou dois (2) rumos diferentes:
Ø  Nos EUA, a ênfase da qualidade era focada nos aspectos formais da produção e na preocupação com a segurança dos projetos militares, nucleares e espaciais. Essa vertente passou a ser conhecida como “Quality Assurance” (Garantia de Qualidade).
Ø  No Japão – por questões de sobrevivência no pós-guerra – a discussão sobre a qualidade originou-se com os especialistas americanos Joseph M. Juran e W. Edwards Deming (este, considerado o “Pai” da Qualidade) e passou a ser denominada “Total Quality Control” (TQC) (Controle de Qualidade Total).

Com a publicação das normas ISO 9000 e com a contínua evolução do desenvolvimento dos recursos humanos, esse conjunto de “métodos administrativos” para a obtenção da qualidade passou a denominar-se “Quality Management” (Gestão de Qualidade) e, nos tempos atuais, de “Total Quality Management” (TQM) (Gestão de Qualidade Total).


A Evolução da Qualidade.


Após a Segunda Guerra Mundial, as organizações foram desafiadas a satisfazerem as necessidades sociais e tecnológicas de seus clientes; pois, até então elas se preocupavam somente com a qualidade física de seus produtos. Os vários anos de esforços gastos pelas empresas na tentativa de descobrir as causas de determinados defeitos resultaram em grandes melhorias na qualidade técnica de seus produtos.
Dessa forma, pode-se constatar que o conceito de qualidade vem evoluindo bastante nas últimas décadas, uma vez que, àquela época, a ênfase na qualidade significava apenas a capacidade de o produto estar de acordo com as especificações técnicas. E, nos últimos anos, observamos que esse conceito evoluiu até o reconhecimento da importância em satisfazer as necessidades – não só dos clientes externos, mas também dos fornecedores, dos acionistas, dos empregados e da própria gerência (clientes internos).
Hoje, quando falamos em qualidade, não devemos considerar apenas o controle da qualidade física do produto – ou a inspeção do produto final – e sim, na qualidade dos produtos e serviços colocados à nossa disposição, visando assegurar que as necessidades dos clientes – internos e externos – sejam entendidas e satisfeitas.
Sendo assim, colocar a qualidade pessoal em primeiro plano com suas respectivas filosofias, seus métodos e suas ferramentas representa uma revolução no campo do desenvolvimento da qualidade, porque não se trata apenas de uma questão de produzir bens de qualidade – e, dessa forma, satisfazer necessidades do cliente –, mas principalmente de inspirar as pessoas que produzem bens que os façam o melhor possível.
A repercussão de tais conceitos na Administração vem demonstrando que esse enfoque da qualidade está provocando profundas alterações nas relações entre empresa e empregados, empresa e fornecedores, empresa e clientes e empresas e seus acionistas.

sábado, 27 de novembro de 2010

O MELHOR FUNCIONÁRIO PARA AS EMPRESAS



Quem é o Melhor Funcionário Para as Empresas? Saiba o Que os Empresários Pensam Sobre Esse Assunto

Pesquisa realizada pelo Professor Luis Marins (COMMIT) – com 250 empresários – constatou o perfil ideal dos funcionários para as organizações. Para ele houve certa surpresa nas respostas dos empreendedores, pois ele – assim como muitos – acreditava que o melhor funcionário seria aquele mais inteligente ou brilhante. Veremos abaixo as principais respostas desses empresários, em ordem de importância:
  • ·        Não é o mais inteligente nem o mais brilhante – disse a maioria – mas “o mais comprometido”. É aquele funcionário comprometido com o sucesso da empresa, com o sucesso dos produtos, com o sucesso dos clientes, o sucesso do seu chefe e até com o sucesso dos seus subordinados.
  • ·        É aquele que ajuda seu chefe a tomar decisões e ajuda seus colegas, ensinando-os com o que ele saiba e aprendendo com eles.   
  • ·        É aquele que atende aos pedidos imediatamente, não deixando para depois os apelos da empresa, do chefe e dos próprios colegas.
  • ·        É aquele funcionário que está sempre disposto a colaborar, mesmo que a tarefa não seja sua responsabilidade.
  • ·        O melhor funcionário é aquele que emite opiniões positivas, participando de decisões e controvérsias.
  • ·       É aquele que “veste a camisa da empresa”; que “briga” pela empresa e demonstra interesse pelas “coisas” da organização, querendo saber sobre o seu passado, a data da fundação e outras informações.
  • ·        O melhor funcionário é aquele que termina as coisas que começa e presta atenção aos detalhes naquilo que ele faz.
  • ·        É aquele que demonstra estar feliz no ambiente de trabalho.
  • ·        O melhor funcionário é o que “repassa” informações aos seus subordinados, não guardando informações para si como forma de demonstrar poder.
  • ·        É aquele que não fica olhando toda hora para o relógio, na hora de ir embora.
  • ·       O melhor funcionário é ético. Ou seja, ele não mente para os superiores e nem para os subordinados.
  • ·        É aquele que respeita seu ambiente de trabalho, pois ele não grita pelos corredores, veste-se adequadamente e respeita a opinião de seus colegas mesmo quando discorda delas.

·        Finalmente, o melhor funcionário é aquele que prepara um subordinado para substituí-lo, pois ele não tem medo de “sombra” porque é competente.

quarta-feira, 24 de novembro de 2010

EMPREGABILIDADE



         Saiba Como Empregar Suas Habilidades Para Aumentar Sua   Capacidade de Manter-se Empregado Nos Dias Atuais

Conceito de Empregabilidade

No mundo corporativo atual onde as empresas convivem com um ambiente cada vez mais turbulento marcado pela incerteza, velocidade e instabilidade é de extrema importância para as pessoas conseguirem empregos e se manterem neles.
Nesse sentido a questão da empregabilidade ganhou relevância, pois muitas vezes as pessoas são dispensadas de seus empregos e na maioria das vezes não é por sua culpa. Dessa forma, pode-se dizer que Empregabilidade é a capacidade de a pessoa conseguir ser e manter-se empregada. Sendo assim, a fim de medir seu grau de Empregabilidade o empregado deve tentar responder algumas questões:

  • Quantos convites eu recebi para trabalhar em outra empresa nos últimos tempos?
  • Quanto eu ganhava há um ano?
  • Nessa época, qual era o valor de mercado para uma pessoa como eu?
  • Quanto eu ganho hoje?
  • Quanto eu deveria ganhar hoje?
  • O que eu serei daqui a cinco anos?
  • Quais são as minhas metas para o futuro?
Até poucos anos as empresas eram as responsáveis pelo desenvolvimento profissional de seus colaboradores, inscrevendo-os em cursos e treinando-os para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Porém as empresas modernas não têm tanta obrigação assim, pois a maioria delas imagina – e com certa razão – que isso é muito mais uma obrigação do empregado moderno.
O empregado moderno deve refletir sobre sua carreira e conscientizar-se de que é ele mesmo o responsável por ela. Dessa forma cabe a ele investir na sua própria carreira, investindo um pouco do seu tempo nele mesmo e um pouco de seus recursos financeiros, fazendo cursos, participando de treinamentos, palestras, conferências, etc.
Na verdade, hoje em dia você não trabalha mais para uma empresa; você trabalha em uma empresa e por isso mesmo o empregado moderno deve saber usar sua estrutura para procurar se desenvolver profissionalmente, oferecendo em troca o seu trabalho. E diante desse conceito o empregado deve estar consciente do seu novo papel – de parceiro.

Dicas Para Aumentar a Sua Empregabilidade:

·        Você deve ser uma pessoa “antenada”. Ou seja, você deve ser uma pessoa preparada n’aquilo que já faz, aprimorando-se, desenvolvendo-se e se especializando na sua atividade.
·        Na sua atividade você deve conhecer novas tecnologias, ler revistas sobre administração, assistir documentários e obter cultura geral.
·        As empresas modernas precisam de empregados “generalistas” (aqueles que conhecem um pouco sobre cada assunto) e de “especialistas” (conhecem muito sobre determinado assunto).
·        As empresas vêm buscando empregados éticos. Por isso, não fale mal da sua empresa (pelo menos na frente dos colegas), não fale mal de seus colegas de trabalho ou de seus produtos. (às vezes, essas características valem mais do que o próprio currículo)
·        Você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso da empresa em que trabalha. Ou seja, você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso dos clientes, com o sucesso os seus chefes e até com o sucesso dos seus subordinados.
·        Finalmente seja uma pessoa querida, ensinando aquilo que sabe e demonstrando capacidade de aprender aquilo que não sabe.


segunda-feira, 1 de novembro de 2010

Os Cinco Pecados Mortais em Negócios


Toda vez que leio artigos, textos ou livros de Peter Drucker fico fascinado com sua aguçada percepção sobre Gestão Empresarial e o comportamento das pessoas dentro das organizações. Com o livro “Administrando em Tempos de Grandes Mudanças” (Ed. Pioneira, 1999) não foi diferente. Nesse livro, o famoso consultor nos aponta – com sua visão crítica – os cinco (5) pecados mais comuns cometidos pelas organizações rumo à derrota. O interessante dos pecados apontados por Drucker é que eles são cometidos não apenas por pequenas empresas, mas até mesmo por grandes corporações multinacionais.
Sob seu ponto de vista, nos últimos anos ocorreu uma série de quedas de empresas que outrora eram dominantes em seus mercados. Peter Drucker cita a General Motors (GM – fabricante de automóveis), a Sears (Lojas de Departamento), a IBM, dentre outras. E, em todos os casos, a principal causa foi pelo menos um dos cinco (5) pecados mortais cometidos nos negócios:

1) “O Culto às Altas Margens de Lucro”: Para Drucker esse é de longe o pecado mais comum e, o melhor exemplo disso, foi o colapso da Xerox Co., nos anos 70.  Objetivando acrescentar novas características às suas máquinas, a inventora da copiadora elevava os preços de seus novos modelos a fim de obter a máxima margem de lucratividade. Mas, o mesmo não aconteceu com o preço das suas ações, pois a grande maioria dos consumidores queria apenas uma máquina simples e se tornaram cada vez mais dispostos a comprar de um concorrente.
Outro exemplo apontado por ele é o da General Motors (GM), da Ford e da Chrysler que nos anos 70 / 80 não consideraram a preferência dos consumidores americanos por automóveis de médio porte com preços mais baixos e menores margens de lucro. Conseqüentemente essa enorme faixa de mercado foi ocupada pelos carros japoneses.
Peter Drucker nos mostra empresas que praticam preços muito altos sempre acabam criando mercado para concorrentes e as altas margens de lucro não significam – segundo ele – a maximização dos lucros. “O lucro total é a margem de lucro multiplicada pelas unidades vendidas”. Portanto, o lucro máximo pode ser obtido pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro total e, normalmente, esta é a margem que produz uma posição ótima de mercado.
Essas organizações esqueceram que o verdadeiro conceito de preço se resume ao julgamento que o consumidor faz da justiça entre o dinheiro e o esforço físico – e mental – dispendido para ter acesso a um produto e o agregado de valores nele contido.
Por outro lado, aqui no Brasil constatamos um exemplo emblemático de que muitas vezes o mais caro é – no julgamento dos consumidores, e isso é o que conta - o mais barato. Trata-se do Alcoogel, um produto que custa duas vezes mais que o convencional, mas rende cinco vezes mais. Se entendesse que os consumidores se comportam literalmente em relação ao preço – isto é, escolhem o produto mais barato sem refletir – João Batista Sayão jamais teria fabricado o álcool Alcoogel, até porque ele chega ao ponto de vendas por um valor que corresponde ao dobro do álcool líquido e convencional.

2) “Fixar Erradamente o Preço de Um Novo Produto, Cobrando Aquilo Que o Mercado Suportará”: Está intimamente ligado ao pecado anterior e também cria oportunidade sem risco para os concorrentes. Nos anos 80 / 90 os japoneses dominaram o mercado de máquinas fax porque os americanos cobravam o preço que eles acreditavam que o mercado suportaria. Entretanto, os japoneses lançaram seu produto com preços 40 % mais baixos e acabaram conquistando esse segmento. Por outro lado, Peter Drucker nos conta que a DuPont permaneceu líder do mercado mundial de fibras sintéticas porque ofereceu seu nylon ao preço pelo qual ele teria de ser vendido após cinco anos. O preço era cerca de 40 % inferior àquele que ela poderia ter conseguido com os fabricantes de meias e roupas íntimas femininas.

3) “Fixar os Preços de Venda Com Base Nos Custos”: A maioria das empresas chegam aos seus preços somando os custos e adicionando uma margem de lucro bruta (Mark-Up). Mas, logo depois a maioria precisa reduzir o preço, reprojetar o produto e – com freqüência – abandonar um produto porque teve seu preço fixado incorretamente. Porém, conforme afirma Peter Drucker, a única maneira sensata de fixar preços á começando com aquilo que o mercado estará disposto a pagar e fazer o projeto do produto baseado nessa especificação de preço.
Ruben Rausing em um momento de extrema lucidez, enquanto analisava o desempenho das embalagens existentes, produziu uma definição de preço que eu considero imbatível: _ “nenhum produto pode custar mais do que economiza”; ou seja, essa é – na minha opinião – a melhor leitura da expressão “relação custo X benefício”. Agindo dessa forma, Rausing construiu a maior empresa de embalagens do mundo – a TETRAPACK. E todas as empresas que adotam o conceito desse ilustre sueco vem alcançando sucesso em seus empreendimentos.

4) “Sacrificar a Oportunidade de Amanhã no Altar de Ontem”: Foi o que aconteceu com a IBM. Sua queda foi causada – paradoxalmente – por um sucesso único; ou seja, ela reagiu rapidamente quando a Apple lançou seu primeiro PC nos anos 70. Mas, quando conquistou a liderança, subordinou este novo negócio ao seu velho e lucrativo negócio – o computador de grande porte. A direção da empresa proibiu que o pessoal dos PC’s vendesse a clientes de computadores de grande porte e, certamente, essa decisão atrasou o crescimento do negócio de PC’s.
O mesmo pecado acometeu a BIC – grande fabricante mundial de canetas e isqueiros – que em 1988 decidiu lançar um perfume, com embalagens descartáveis e parecidas com as do isqueiro. Mas, se esqueceram de perguntar aos consumidores se eles gostariam de adquiri um perfume em bancas de jornal ou em outros pontos de vendas de conveniência. E o pior era a sua comunicação com o público-alvo: _ “Bom, Bonito e Barato”. Em 1991 a fábrica brasileira foi fechada e o perfume “evaporou” do mercado, jogando no lixo cerca de U$ 20 milhões.

5) “Alimentar Problemas e Matar de Fome as Oportunidades”: Há muitos anos Peter Drucker vem perguntando a seus novos clientes quem são seus funcionários de melhor desempenho e em que eles estão trabalhando. Ele percebeu que a maioria dos funcionários de melhor desempenho vem sendo designadas para “problemas” – para o velho negócio que está afundando mais depressa ou para velhos produtos que estão sufocados pelos tecnologicamente mais novos. Então Drucker pergunta sobre quem cuida das “oportunidades” e, invariavelmente, ele ouve que eles são deixados por sua própria conta. “Mas, tudo que se pode conseguir com a resolução de problemas é a contenção dos danos” – diz Drucker.
Ele nos informa que a Loja de Departamento SEARS vinha fazendo isso na década de 80 e acabou perdendo mercado.
Para Peter Drucker, o procedimento correto tem sido adotado pela General Eletric (GE) com sua política de se livrar de todos os negócios – mesmo os lucrativos – que não ofereciam oportunidade de crescimento em longo prazo. Sendo assim, Drucker finaliza afirmando que “não há desculpas para que os dirigentes tolerem os cinco pecados mortais, pois eles são tentações às quais é preciso resistir”