Supermercado Médio: o Ponto de Venda Ideal do Brasil Moderno

Que Iniciativas Podem Fortalecer o Varejo Independente? Quais as Tendências dos Supermercados Brasileiros em Termos de Tamanho? Qual a Presença Atual das Lojas Menores?

Nos últimos anos, o setor de supermercados no Brasil vem refletindo as estratégias das empresas líderes do setor que envolvem grandes investimentos em expansão, internacionalização do capital, busca de maior participação no mercado, segmentação de formatos e expansão das áreas geográficas de atuação.

Paralelamente a essas políticas, as organizações líderes também vêm procurando maximizar a sua eficiência operacional e fidelizar o consumidor, ora oferecendo um formato de loja adequado e um atendimento diferenciado, ora agregando alguns serviços como entregas em domicílio e cartões para clientes preferenciais.

Com essas ações, as maiores empresas vêm avançando sobre os segmentos de mercado que, em geral, são atendidos por empresas de menor porte. Dessa forma, há necessidade destas empresas menores reagirem a essas ações a fim de permanecerem no mercado e sobreviverem.

Sendo assim, este texto se propõe a apresentar alguns dos principais movimentos que vêm sendo realizados pelas empresas menores com este objetivo.

A Presença das Empresas Menores no Setor.

Não obstante a atuação cada vez maior das grandes empresas do setor de supermercados há que se destacar a importância das pequenas empresas varejistas para o atendimento das necessidades de compras da população brasileira.

Nesse contexto, destacam-se as mercearias – onde se vendem gêneros alimentícios –, as quitandas que são pequenas mercearias, os mercados – lojas onde se vendem gêneros alimentícios e outras mercadorias – e os supermercados que são lojas de vizinhança localizadas em bairros e com área de vendas, em geral, superior a 350 m².

Esses últimos – os supermercados – trabalham com o conceito de auto-serviço, contemplando um mínimo de dois check-outs (saídas de caixa). Os produtos que comercializam são, especialmente, alimentos – nos setores de mercearias – como carnes, frios, laticínios e hortifrutigranjeiros, além de artigos de uso e consumo imediatos.

Eles apresentam alto giro de suas mercadorias e baixa margem de lucro, mantendo seus preços competitivos.

No Brasil, conforme pesquisa de 2000 realizada pela ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), de 4.469 municípios em que foi realizada a pesquisa – que corresponde a 95% do poder de consumo do país - 1200 municípios não possuíam supermercados.

Dessa forma, pode-se afirmar que uma parcela expressiva do mercado ainda não é atendida pelos supermercados, dependendo de formatos de lojas ainda menores, como os anteriormente citados.

O setor de supermercados, no Brasil, é composto por quase 19 mil empresas, e, de acordo com a ABRAS, as empresas com número médio de até 7 check-outs participam com 61,1% do total de lojas.

O Fortalecimento do Varejo Brasileiro.

No Brasil, o movimento de fortalecimento do varejo independente é significativo e tudo leva a crer que vai crescer ainda mais, somando várias iniciativas, pois as lojas de vizinhança estão conquistando a preferência do consumidor. Vários indicadores reforçam essa observação.

O setor atacadista / distribuidor que abastece o auto-serviço com até quatro check-outs – além de mercearias, bares e padarias – registrou 11% de crescimento real em 2002 e 12,17% no primeiro quadrimestre deste ano, segundo informa o Banco de Dados da ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores, por conta do aumento da demanda desse nicho de mercado não coberto pelas indústrias.

O Ranking da BRAS de 2003 – que ouviu cerca de 500 empresas de supermercados – constatou que os supermercados vêm investindo em lojas com área de vendas cada vez menores.

A preferência pelo supermercado de bairro ficou evidente em todas as categorias avaliadas pela ABRAS, mas o maior crescimento de participação de lojas no ranking ocorreu no segmento de até 250 m2.

Na outra ponta, a participação de lojas com mais de 5 mil m2 sofreu pequena redução, de 0.7 ponto porcentual.

As lojas de vizinhança são o ponto-de-venda mais visitado pela maior parcela da população – a classe C – que tem um perfil de compras picadas e mais freqüentes, e não dispõe de carro (pelo menos metade dela).

Não é à toa que depois do boom dos hipermercados, os líderes Carrefour e Pão de Açúcar apontam agora sua mira para as lojas menores. Segundo fontes, a rede de origem francesa planeja abrir cerca de 100 lojas de pequeno e de médio porte no Estado de São Paulo.

Já o Grupo Pão de Açúcar continuará investindo nas lojas de bandeira Barateiro, para ocupar a faixa do mercado de menor renda.

As lojas de vizinhança também vêm conquistando espaço pelas mãos da rede Econ, que iniciou as operações na Grande São Paulo em 2000, seguindo o conceito europeu de "hard discount", e pretende fechar o ano de 2003 com 120 lojas e praticamente dobrar esse número até 2005.

A expansão de lojas de vizinhança deverá acirrar a concorrência no mercado varejista e, por esse motivo, iniciativas que fortaleçam o varejo independente, estimulando o seu desenvolvimento e a sua profissionalização, são cruciais para a sobrevivência desse segmento de mercado. 

Uma Breve Análise Sobre a Ambição Profissional

O Estado Insatisfação Permanente Pode Nos Levar à Excelência? O Que Michael Phelps, Juscelino Kubitschek e Abílio Diniz Têm em Comum?

                        

Estudiosos em Liderança vêm afirmando que para atingirmos a excelência naquilo que fazemos, em muitos casos depende da nossa própria inquietação profissional. Eles afirmam que a inquietação é um estado de insatisfação permanente pelo qual pessoas talentosas buscam melhorar seus resultados profissionais.

Um bom exemplo disso foi o nadador americano Michael Phelps – detentor de oito medalhas olímpicas e dez vezes campeão mundial – que jamais faltou a um treinamento sequer em cinco anos. Foi o nadador mais jovem a quebrar um recorde mundial, sem nunca ter se acomodado perante as primeiras medalhas.

Se voltarmos cinqüenta anos na história observamos que esse estado de insatisfação permanente levou um jovem desconhecido à presidência do nosso país.

Com o espírito inquieto e sonhador, Juscelino Kubitschek saiu de uma cidade pequena no interior de Minas Gerais para mudar o Brasil.

Ele elaborou e cumpriu um audacioso plano de metas, construindo a capital da República e industrializando-se.

Atraiu o capital estrangeiro, trouxe empresas internacionais que geraram emprego e economia para a nação. Foram literalmente “Cinqüenta Anos em Cinco”.

Sob o ponto de vista desses analistas em Liderança essa inquietação profissional parece remover montanhas e um bom exemplo dessa inquietação foi o grupo Pão de Açúcar.

Quem disse que ele já nasceu grande?

Foram várias crises antes de se tornar o gigante de hoje e, somente na área alimentar, tem um faturamento anual superior a quinze bilhões de reais, setenta mil empregados e um movimento de vinte e duas mil toneladas de produtos por dia.

Seu criador – Abílio Diniz – ainda acha tempo para se exercitar todos os dias.

O que essas pessoas de diferentes nacionalidades, profissões e backgrounds têm em comum?

Os analistas acreditam ser a ambição. Eles afirmam que todos os grandes líderes – e profissionais de sucesso – são ambiciosos.

Essas pessoas construíram seu desempenho excepcional e duradouro, juntando humildade pessoal e ambição profissional.

Em um dos seus livros Abílio Diniz reconhece a importância da ambição. “A ambição visionária é o espaço que as pessoas desejam ocupar no futuro, usando o presente como forma de preparar-se para o amanhã                                                                                                   

                                                                                                       

Ela é saudável e necessária para alcançarmos novos patamares na nossa vida profissional”. A ambição visionária enxerga a posição a ser ocupada e não a pessoa que a ocupa hoje.

Embora uma linha estreita separe essas duas situações, ela existe e deve ser respeitada para o bem daqueles que querem alcançar seus objetivos.

A ambição é extremamente importante e por isso os profissionais devem saber administrá-la para que não se torne desenfreada, pois o fato é que quanto mais conquistamos mais buscamos novos horizontes.

Mas, a ambição profissional não é suficiente, pois sem talento e preparo o fracasso é inevitável. Sendo assim, é preciso disciplina e, por que não, humildade pessoal?

A humildade não é esconder o quanto nós sabemos, mas admitir o quanto conhecemos sobre nossas limitações. A ambição nos move e a humildade fornece a direção.

Sem a humildade a ambição nos torna cegos e, a humildade sem a direção, provavelmente ficaremos paralisados.

Dessa forma, os estudiosos nos orientam a não nos tornarmos escravos das coisas que desejamos, pois a ambição inconseqüente pode nos levar àquilo que eles denominam de “síndrome do cachorro” – quando ele corre atrás da roda do automóvel e não sabe o que fazer quando ele para.

Às vezes a ambição pode nos levar a lugares totalmente desconhecidos; ou seja, verdadeiras surpresas desagradáveis,

Sendo assim, devemos manter nossos objetivos de longo prazo, mas não esquecermos de que é no presente que construímos nosso futuro. A ambição é uma das forças motrizes do crescimento profissional e até Mahatma Gandhi foi movido por ela, pois em 1930 ele disse:

_ “Minha ambição é nada menos que converter o povo britânico à não-violência e assim lhes mostrar o mal que fizeram a Índia”. Sua ambição libertou seu país sem o uso da violência.

PLANEJAMENTO DE VENDAS

O Que é Planejar? Quais as Etapas de um Planejamento de Vendas? Quem Deve se Envolver no Planejamento?

Planejar é traçar um plano; ou seja, traçar uma linha de ação para atingir um determinado objetivo. O planejamento pode simular o futuro papel e que permitirá tomar a melhor decisão acerca do que fazer agora e a respeito das futuras oportunidades. 

Diante disso, o primeiro passo é saber o que se quer alcançar e o passo seguinte é: _ como se obter o que se pretende? Para um profissional em vendas planejar é uma atividade essencial, através da qual suas decisões envolverão:

• Que produtos devem ser vendidos?

• Em que quantidades?

• Por qual método?

• Por quem?

• Quando?

Através dessas decisões, o tempo e o orçamento poderão ser usados mais efetivamente para produzir os melhores resultados possíveis. Dessa forma, sem planejamento as atividades de vendas perdem a direção e a coesão, os recursos serão seriamente abalados, as pessoas se tornarão frustradas, os clientes insatisfeitos, os custos elevados e os resultados serão frustrantes para todos os envolvidos.

Apesar de os Planos de Vendas serem responsabilidade dos Gerentes de Vendas (ou outro cargo similar), o planejamento deve ser parte de cada atividade e de cada um dentro da organização, tanto dos Gerentes quanto dos Profissionais de Vendas, Promotores ou Supervisores, os quais devem planejar cada dia de trabalho. 

Diante disso, pode-se dizer que o planejamento é um processo contínuo e envolve três (3) fatores principais:

• Estabelecimento de Objetivos: onde queremos chegar?

• Definições de Métodos (Ação): como chegaremos ao objetivo?

• Atribuição de Responsabilidades: quem irá efetuas as ações?

Faltando ainda o controle, ou seja, como saberemos que atingimos o objetivo. Cada fator na seqüência é totalmente dependente um do outro. As ações não podem ser ativadas sem o estabelecimento dos objetivos; o controle não pode ser exercido sem o estabelecimento dos objetivos e definições de métodos, etc.

1. Objetivo: É na definição do objetivo que muitos se enganam, pois alguns normalmente confundem objetivo com propósito (que é uma simples intenção, ou um rumo); ou confundem-no com as metas que são os passos intermediários para se alcançar o objetivo. Objetivo não é um resultado qualquer, um resultado entre outros que se escolheu para ver no que dá. Objetivo é o resultado principal, máximo ou essencial que se procura numa situação. A definição dos objetivos é a parte mais difícil e a mais crítica no planejamento e, devem incluir 3 elementos principais:

1.1. O objeto: - pode ser os produtos, as atividades ou algum outro aspecto do trabalho de vendas, tais como novos clientes, material de merchandising, etc.     

1.2. A medida: é a definição qualitativa ou quantitativa do que deve ser alcançada

1.3. O tempo: é o prazo necessário para a realização da tarefa

OBSERVAÇÃO: os objetivos somente serão significativos se incluírem todos os três fatores definidos, tão precisamente quanto possíveis.

Exemplos de Objetivos Para os Profissionais de Vendas: (A) Vender 400 caixas do Produto A, ao final do período de vendas; (B) Abrir 75 novos clientes no ano; (C) Aumentar a participação do Produto B em 20% no ano.

2 Definição dos Métodos (Ação): Tendo selecionado os objetivos, agora é a hora de planejar as ações pelas quais atingiremos os objetivos traçados. Essas ações estarão selecionadas com: (A) Normas e Políticas da Organização; (B) Mercado; (C) Os Concorrentes; e (D) O Meio Comercial.

2.1. Normas e Políticas da Organização: Que normas e políticas são aplicáveis para atingimento dos objetivos? Isto mostrará claramente os limites do planejamento. Mas, além disso, devemos considerar:

1) A empresa e seus produtos forças e fraquezas, sua reputação, seus serviços.

2) Finanças: o custo de vendas, o suporte promocional

3) A equipe: Quem são? Que conhecimentos e habilidades eles possuem? Que treinamento tem sido dado? Quantos são?

4) Tempo: quanto tempo será necessário? Quanto tempo eu disponho?

2.2.O Mercado: Quem são nossos clientes? Onde eles estão? O que eles compram? Como e por que compram? Quais são os Clientes potenciais? Onde eles estão? Como podem ser atingidos? O mercado está crescendo ou encolhendo? Onde estão as principais áreas de crescimento?

2.3. Os Concorrentes: É essencial considerar não somente aquelas empresas que possuem produtos similares aos seus, como também as que, embora diferentes, estejam competindo conosco pelo mesmo consumidor final. Diante disso, devemos fazer as seguintes perguntas: _ Quem são eles? Quais são os seus pontos fortes e fracos? Como reagirão ao nosso planejamento? Quais são seus preços, seus planos e seus objetivos?

2.4. O Meio Comercial: Qual será o provável efeito que foge ao nosso controle, mas que tem grande influência nos resultados de nossa atividade? A economia? O clima? As atividades governamentais? O suprimento de materiais?

3. Atribuição de Responsabilidades: Sempre que possível, o Gerente de Vendas deve envolver o Profissional de Vendas no processo de planejamento. O vendedor deve entender que está envolvido nos seus objetivos e que somente pelo envolvimento dele que o compromisso será alcançado.

Ele também deverá saber e entender precisamente o que é esperado dele na sua participação no planejamento, incluindo os padrões de controle que serão usados para medir seu progresso em direção aos objetivos gerais.

O Que o Livro “O Príncipe” Nos Ensina Sobre Fusões e Aquisições? Por Que Muitos Executivos São Demitidos Depois de Uma Fusão?

Quando escreveu “O Príncipe” em 1513, Nicolau Maquiavel tornou-se inadvertidamente no “enfant terrible” da política do poder, personificando o mal e c corrupção.

Na verdade, Maquiavel não teve a intenção de legitimar a perversidade, pois ele simplesmente descreveu em detalhes como os governantes do século XVI aplicavam o poder, administravam suas propriedades, manipulavam e lideravam seus súditos.

Ao revelar os segredos do poder, Maquiavel atraiu para si a fúria do rei prussiano Frederico II, o qual tentou bani-lo a qualquer custo.

Oficial do alto comando em Florença (Itália), Nicolau Maquiavel esteve sempre envolvido em assuntos domésticos e internacionais, sendo um mestre em descobrir o sustentáculo do poder, mesmo em situação política extremamente delicada.

Mas, quando a República Italiana entrou em colapso descobriu-se sem trabalho, preso e sob suspeita de conspiração.

Dessa forma, ele escreveu “O Príncipe” durante sua prisão e, embora escrevesse sobre política de Estado, muito do que disse aplica-se até hoje às modernas corporações altamente politizadas e preocupadas com as fontes e aplicações do poder.

Maquiavel nos dizia que um Estado pode usar da força para coagir seus cidadãos a obedecer às leis, enquanto que as corporações lançam mão de sanções do poder como transferências, rebaixamentos ou demissões.

                                                               Seu livro – “O Príncipe” – foi escrito para instruir governantes sobre os usos e abusos do poder na gestão dos reinos, mas constitui-se também num guia clássico para as estratégias de fusões e aquisições, enfatizando a visão renascentista do indivíduo controlando de forma impiedosa a organização.

Na sua obra, Maquiavel não escreveu sobre como a vida “deveria ser”, mas, ao contrário, descreveu como os líderes de sucesso realmente trabalham. Sobre incorporações, Maquiavel recomenda que o antigo grupo administrativo seja despedido, quando a cultura das organizações (adquiridas e adquirentes) forem semelhantes. Isso pode parecer severo, mas, na verdade é o que ocorre em muitas organizações modernas.

Pesquisas demonstram que mais de 60% dos executivos seniores de empresas adquiridas, são demitidos no intervalo de três anos a partir da incorporação.

O que aterrorizava os príncipes do século XVI (perda de posto e poder) é o que torna hostil a maioria das aquisições corporativas modernas.

Não nos admiramos da defesa tão forte quanto ás muralhas que circulavam as cidades – Estados.

A segunda recomendação de Maquiavel foi a de conservar as condições preexistente, não se alterando leis nem impostos.

Após a demissão da antiga administração, a empresa adquirente deveria agir vagarosamente nas mudanças ou interrompê-las por completo. Para adquirentes de empresas de culturas corporativas muito distintas, Maquiavel ofereceu três alternativas:

1.   Liquidar a adquirida.

2.   Deslocar o executivo-chefe para a nova dependência.

3.   Estabelecer um grupo administrativo de empregados leais e manter um relacionamento distante, de simples transferência dos lucros para a empresa-mãe.