Supermercado Médio: o Ponto de Venda Ideal do Brasil Moderno

Que Iniciativas Podem Fortalecer o Varejo Independente? Quais as Tendências dos Supermercados Brasileiros em Termos de Tamanho? Qual a Presença Atual das Lojas Menores?

Nos últimos anos, o setor de supermercados no Brasil vem refletindo as estratégias das empresas líderes do setor que envolvem grandes investimentos em expansão, internacionalização do capital, busca de maior participação no mercado, segmentação de formatos e expansão das áreas geográficas de atuação.

Paralelamente a essas políticas, as organizações líderes também vêm procurando maximizar a sua eficiência operacional e fidelizar o consumidor, ora oferecendo um formato de loja adequado e um atendimento diferenciado, ora agregando alguns serviços como entregas em domicílio e cartões para clientes preferenciais.

Com essas ações, as maiores empresas vêm avançando sobre os segmentos de mercado que, em geral, são atendidos por empresas de menor porte. Dessa forma, há necessidade destas empresas menores reagirem a essas ações a fim de permanecerem no mercado e sobreviverem.

Sendo assim, este texto se propõe a apresentar alguns dos principais movimentos que vêm sendo realizados pelas empresas menores com este objetivo.

A Presença das Empresas Menores no Setor.

Não obstante a atuação cada vez maior das grandes empresas do setor de supermercados há que se destacar a importância das pequenas empresas varejistas para o atendimento das necessidades de compras da população brasileira.

Nesse contexto, destacam-se as mercearias – onde se vendem gêneros alimentícios –, as quitandas que são pequenas mercearias, os mercados – lojas onde se vendem gêneros alimentícios e outras mercadorias – e os supermercados que são lojas de vizinhança localizadas em bairros e com área de vendas, em geral, superior a 350 m².

Esses últimos – os supermercados – trabalham com o conceito de auto-serviço, contemplando um mínimo de dois check-outs (saídas de caixa). Os produtos que comercializam são, especialmente, alimentos – nos setores de mercearias – como carnes, frios, laticínios e hortifrutigranjeiros, além de artigos de uso e consumo imediatos.

Eles apresentam alto giro de suas mercadorias e baixa margem de lucro, mantendo seus preços competitivos.

No Brasil, conforme pesquisa de 2000 realizada pela ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), de 4.469 municípios em que foi realizada a pesquisa – que corresponde a 95% do poder de consumo do país - 1200 municípios não possuíam supermercados.

Dessa forma, pode-se afirmar que uma parcela expressiva do mercado ainda não é atendida pelos supermercados, dependendo de formatos de lojas ainda menores, como os anteriormente citados.

O setor de supermercados, no Brasil, é composto por quase 19 mil empresas, e, de acordo com a ABRAS, as empresas com número médio de até 7 check-outs participam com 61,1% do total de lojas.

O Fortalecimento do Varejo Brasileiro.

No Brasil, o movimento de fortalecimento do varejo independente é significativo e tudo leva a crer que vai crescer ainda mais, somando várias iniciativas, pois as lojas de vizinhança estão conquistando a preferência do consumidor. Vários indicadores reforçam essa observação.

O setor atacadista / distribuidor que abastece o auto-serviço com até quatro check-outs – além de mercearias, bares e padarias – registrou 11% de crescimento real em 2002 e 12,17% no primeiro quadrimestre deste ano, segundo informa o Banco de Dados da ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores, por conta do aumento da demanda desse nicho de mercado não coberto pelas indústrias.

O Ranking da BRAS de 2003 – que ouviu cerca de 500 empresas de supermercados – constatou que os supermercados vêm investindo em lojas com área de vendas cada vez menores.

A preferência pelo supermercado de bairro ficou evidente em todas as categorias avaliadas pela ABRAS, mas o maior crescimento de participação de lojas no ranking ocorreu no segmento de até 250 m2.

Na outra ponta, a participação de lojas com mais de 5 mil m2 sofreu pequena redução, de 0.7 ponto porcentual.

As lojas de vizinhança são o ponto-de-venda mais visitado pela maior parcela da população – a classe C – que tem um perfil de compras picadas e mais freqüentes, e não dispõe de carro (pelo menos metade dela).

Não é à toa que depois do boom dos hipermercados, os líderes Carrefour e Pão de Açúcar apontam agora sua mira para as lojas menores. Segundo fontes, a rede de origem francesa planeja abrir cerca de 100 lojas de pequeno e de médio porte no Estado de São Paulo.

Já o Grupo Pão de Açúcar continuará investindo nas lojas de bandeira Barateiro, para ocupar a faixa do mercado de menor renda.

As lojas de vizinhança também vêm conquistando espaço pelas mãos da rede Econ, que iniciou as operações na Grande São Paulo em 2000, seguindo o conceito europeu de "hard discount", e pretende fechar o ano de 2003 com 120 lojas e praticamente dobrar esse número até 2005.

A expansão de lojas de vizinhança deverá acirrar a concorrência no mercado varejista e, por esse motivo, iniciativas que fortaleçam o varejo independente, estimulando o seu desenvolvimento e a sua profissionalização, são cruciais para a sobrevivência desse segmento de mercado. 

Uma Breve Análise Sobre a Ambição Profissional

O Estado Insatisfação Permanente Pode Nos Levar à Excelência? O Que Michael Phelps, Juscelino Kubitschek e Abílio Diniz Têm em Comum?

                        

Estudiosos em Liderança vêm afirmando que para atingirmos a excelência naquilo que fazemos, em muitos casos depende da nossa própria inquietação profissional. Eles afirmam que a inquietação é um estado de insatisfação permanente pelo qual pessoas talentosas buscam melhorar seus resultados profissionais.

Um bom exemplo disso foi o nadador americano Michael Phelps – detentor de oito medalhas olímpicas e dez vezes campeão mundial – que jamais faltou a um treinamento sequer em cinco anos. Foi o nadador mais jovem a quebrar um recorde mundial, sem nunca ter se acomodado perante as primeiras medalhas.

Se voltarmos cinqüenta anos na história observamos que esse estado de insatisfação permanente levou um jovem desconhecido à presidência do nosso país.

Com o espírito inquieto e sonhador, Juscelino Kubitschek saiu de uma cidade pequena no interior de Minas Gerais para mudar o Brasil.

Ele elaborou e cumpriu um audacioso plano de metas, construindo a capital da República e industrializando-se.

Atraiu o capital estrangeiro, trouxe empresas internacionais que geraram emprego e economia para a nação. Foram literalmente “Cinqüenta Anos em Cinco”.

Sob o ponto de vista desses analistas em Liderança essa inquietação profissional parece remover montanhas e um bom exemplo dessa inquietação foi o grupo Pão de Açúcar.

Quem disse que ele já nasceu grande?

Foram várias crises antes de se tornar o gigante de hoje e, somente na área alimentar, tem um faturamento anual superior a quinze bilhões de reais, setenta mil empregados e um movimento de vinte e duas mil toneladas de produtos por dia.

Seu criador – Abílio Diniz – ainda acha tempo para se exercitar todos os dias.

O que essas pessoas de diferentes nacionalidades, profissões e backgrounds têm em comum?

Os analistas acreditam ser a ambição. Eles afirmam que todos os grandes líderes – e profissionais de sucesso – são ambiciosos.

Essas pessoas construíram seu desempenho excepcional e duradouro, juntando humildade pessoal e ambição profissional.

Em um dos seus livros Abílio Diniz reconhece a importância da ambição. “A ambição visionária é o espaço que as pessoas desejam ocupar no futuro, usando o presente como forma de preparar-se para o amanhã                                                                                                   

                                                                                                       

Ela é saudável e necessária para alcançarmos novos patamares na nossa vida profissional”. A ambição visionária enxerga a posição a ser ocupada e não a pessoa que a ocupa hoje.

Embora uma linha estreita separe essas duas situações, ela existe e deve ser respeitada para o bem daqueles que querem alcançar seus objetivos.

A ambição é extremamente importante e por isso os profissionais devem saber administrá-la para que não se torne desenfreada, pois o fato é que quanto mais conquistamos mais buscamos novos horizontes.

Mas, a ambição profissional não é suficiente, pois sem talento e preparo o fracasso é inevitável. Sendo assim, é preciso disciplina e, por que não, humildade pessoal?

A humildade não é esconder o quanto nós sabemos, mas admitir o quanto conhecemos sobre nossas limitações. A ambição nos move e a humildade fornece a direção.

Sem a humildade a ambição nos torna cegos e, a humildade sem a direção, provavelmente ficaremos paralisados.

Dessa forma, os estudiosos nos orientam a não nos tornarmos escravos das coisas que desejamos, pois a ambição inconseqüente pode nos levar àquilo que eles denominam de “síndrome do cachorro” – quando ele corre atrás da roda do automóvel e não sabe o que fazer quando ele para.

Às vezes a ambição pode nos levar a lugares totalmente desconhecidos; ou seja, verdadeiras surpresas desagradáveis,

Sendo assim, devemos manter nossos objetivos de longo prazo, mas não esquecermos de que é no presente que construímos nosso futuro. A ambição é uma das forças motrizes do crescimento profissional e até Mahatma Gandhi foi movido por ela, pois em 1930 ele disse:

_ “Minha ambição é nada menos que converter o povo britânico à não-violência e assim lhes mostrar o mal que fizeram a Índia”. Sua ambição libertou seu país sem o uso da violência.

PLANEJAMENTO DE VENDAS

O Que é Planejar? Quais as Etapas de um Planejamento de Vendas? Quem Deve se Envolver no Planejamento?

Planejar é traçar um plano; ou seja, traçar uma linha de ação para atingir um determinado objetivo. O planejamento pode simular o futuro papel e que permitirá tomar a melhor decisão acerca do que fazer agora e a respeito das futuras oportunidades. 

Diante disso, o primeiro passo é saber o que se quer alcançar e o passo seguinte é: _ como se obter o que se pretende? Para um profissional em vendas planejar é uma atividade essencial, através da qual suas decisões envolverão:

• Que produtos devem ser vendidos?

• Em que quantidades?

• Por qual método?

• Por quem?

• Quando?

Através dessas decisões, o tempo e o orçamento poderão ser usados mais efetivamente para produzir os melhores resultados possíveis. Dessa forma, sem planejamento as atividades de vendas perdem a direção e a coesão, os recursos serão seriamente abalados, as pessoas se tornarão frustradas, os clientes insatisfeitos, os custos elevados e os resultados serão frustrantes para todos os envolvidos.

Apesar de os Planos de Vendas serem responsabilidade dos Gerentes de Vendas (ou outro cargo similar), o planejamento deve ser parte de cada atividade e de cada um dentro da organização, tanto dos Gerentes quanto dos Profissionais de Vendas, Promotores ou Supervisores, os quais devem planejar cada dia de trabalho. 

Diante disso, pode-se dizer que o planejamento é um processo contínuo e envolve três (3) fatores principais:

• Estabelecimento de Objetivos: onde queremos chegar?

• Definições de Métodos (Ação): como chegaremos ao objetivo?

• Atribuição de Responsabilidades: quem irá efetuas as ações?

Faltando ainda o controle, ou seja, como saberemos que atingimos o objetivo. Cada fator na seqüência é totalmente dependente um do outro. As ações não podem ser ativadas sem o estabelecimento dos objetivos; o controle não pode ser exercido sem o estabelecimento dos objetivos e definições de métodos, etc.

1. Objetivo: É na definição do objetivo que muitos se enganam, pois alguns normalmente confundem objetivo com propósito (que é uma simples intenção, ou um rumo); ou confundem-no com as metas que são os passos intermediários para se alcançar o objetivo. Objetivo não é um resultado qualquer, um resultado entre outros que se escolheu para ver no que dá. Objetivo é o resultado principal, máximo ou essencial que se procura numa situação. A definição dos objetivos é a parte mais difícil e a mais crítica no planejamento e, devem incluir 3 elementos principais:

1.1. O objeto: - pode ser os produtos, as atividades ou algum outro aspecto do trabalho de vendas, tais como novos clientes, material de merchandising, etc.     

1.2. A medida: é a definição qualitativa ou quantitativa do que deve ser alcançada

1.3. O tempo: é o prazo necessário para a realização da tarefa

OBSERVAÇÃO: os objetivos somente serão significativos se incluírem todos os três fatores definidos, tão precisamente quanto possíveis.

Exemplos de Objetivos Para os Profissionais de Vendas: (A) Vender 400 caixas do Produto A, ao final do período de vendas; (B) Abrir 75 novos clientes no ano; (C) Aumentar a participação do Produto B em 20% no ano.

2 Definição dos Métodos (Ação): Tendo selecionado os objetivos, agora é a hora de planejar as ações pelas quais atingiremos os objetivos traçados. Essas ações estarão selecionadas com: (A) Normas e Políticas da Organização; (B) Mercado; (C) Os Concorrentes; e (D) O Meio Comercial.

2.1. Normas e Políticas da Organização: Que normas e políticas são aplicáveis para atingimento dos objetivos? Isto mostrará claramente os limites do planejamento. Mas, além disso, devemos considerar:

1) A empresa e seus produtos forças e fraquezas, sua reputação, seus serviços.

2) Finanças: o custo de vendas, o suporte promocional

3) A equipe: Quem são? Que conhecimentos e habilidades eles possuem? Que treinamento tem sido dado? Quantos são?

4) Tempo: quanto tempo será necessário? Quanto tempo eu disponho?

2.2.O Mercado: Quem são nossos clientes? Onde eles estão? O que eles compram? Como e por que compram? Quais são os Clientes potenciais? Onde eles estão? Como podem ser atingidos? O mercado está crescendo ou encolhendo? Onde estão as principais áreas de crescimento?

2.3. Os Concorrentes: É essencial considerar não somente aquelas empresas que possuem produtos similares aos seus, como também as que, embora diferentes, estejam competindo conosco pelo mesmo consumidor final. Diante disso, devemos fazer as seguintes perguntas: _ Quem são eles? Quais são os seus pontos fortes e fracos? Como reagirão ao nosso planejamento? Quais são seus preços, seus planos e seus objetivos?

2.4. O Meio Comercial: Qual será o provável efeito que foge ao nosso controle, mas que tem grande influência nos resultados de nossa atividade? A economia? O clima? As atividades governamentais? O suprimento de materiais?

3. Atribuição de Responsabilidades: Sempre que possível, o Gerente de Vendas deve envolver o Profissional de Vendas no processo de planejamento. O vendedor deve entender que está envolvido nos seus objetivos e que somente pelo envolvimento dele que o compromisso será alcançado.

Ele também deverá saber e entender precisamente o que é esperado dele na sua participação no planejamento, incluindo os padrões de controle que serão usados para medir seu progresso em direção aos objetivos gerais.

O Que o Livro “O Príncipe” Nos Ensina Sobre Fusões e Aquisições? Por Que Muitos Executivos São Demitidos Depois de Uma Fusão?

Quando escreveu “O Príncipe” em 1513, Nicolau Maquiavel tornou-se inadvertidamente no “enfant terrible” da política do poder, personificando o mal e c corrupção.

Na verdade, Maquiavel não teve a intenção de legitimar a perversidade, pois ele simplesmente descreveu em detalhes como os governantes do século XVI aplicavam o poder, administravam suas propriedades, manipulavam e lideravam seus súditos.

Ao revelar os segredos do poder, Maquiavel atraiu para si a fúria do rei prussiano Frederico II, o qual tentou bani-lo a qualquer custo.

Oficial do alto comando em Florença (Itália), Nicolau Maquiavel esteve sempre envolvido em assuntos domésticos e internacionais, sendo um mestre em descobrir o sustentáculo do poder, mesmo em situação política extremamente delicada.

Mas, quando a República Italiana entrou em colapso descobriu-se sem trabalho, preso e sob suspeita de conspiração.

Dessa forma, ele escreveu “O Príncipe” durante sua prisão e, embora escrevesse sobre política de Estado, muito do que disse aplica-se até hoje às modernas corporações altamente politizadas e preocupadas com as fontes e aplicações do poder.

Maquiavel nos dizia que um Estado pode usar da força para coagir seus cidadãos a obedecer às leis, enquanto que as corporações lançam mão de sanções do poder como transferências, rebaixamentos ou demissões.

                                                               Seu livro – “O Príncipe” – foi escrito para instruir governantes sobre os usos e abusos do poder na gestão dos reinos, mas constitui-se também num guia clássico para as estratégias de fusões e aquisições, enfatizando a visão renascentista do indivíduo controlando de forma impiedosa a organização.

Na sua obra, Maquiavel não escreveu sobre como a vida “deveria ser”, mas, ao contrário, descreveu como os líderes de sucesso realmente trabalham. Sobre incorporações, Maquiavel recomenda que o antigo grupo administrativo seja despedido, quando a cultura das organizações (adquiridas e adquirentes) forem semelhantes. Isso pode parecer severo, mas, na verdade é o que ocorre em muitas organizações modernas.

Pesquisas demonstram que mais de 60% dos executivos seniores de empresas adquiridas, são demitidos no intervalo de três anos a partir da incorporação.

O que aterrorizava os príncipes do século XVI (perda de posto e poder) é o que torna hostil a maioria das aquisições corporativas modernas.

Não nos admiramos da defesa tão forte quanto ás muralhas que circulavam as cidades – Estados.

A segunda recomendação de Maquiavel foi a de conservar as condições preexistente, não se alterando leis nem impostos.

Após a demissão da antiga administração, a empresa adquirente deveria agir vagarosamente nas mudanças ou interrompê-las por completo. Para adquirentes de empresas de culturas corporativas muito distintas, Maquiavel ofereceu três alternativas:

1.   Liquidar a adquirida.

2.   Deslocar o executivo-chefe para a nova dependência.

3.   Estabelecer um grupo administrativo de empregados leais e manter um relacionamento distante, de simples transferência dos lucros para a empresa-mãe.

Funções Básicas de um Vendedor de Varejo

O Que um Vendedor Varejista Deve Saber Para Executar Bem Suas Funções? Que Valores e Capacidades Profissionais Ele Precisa Possuir?

Sabemos que nas atuais sociedades de consumo as pessoas são fortemente influenciadas pelo Marketing desde quando acordam até ao se deitarem e, em função disso,  todas as nossas ações são sugestionadas através da propaganda, da pro­moção ou da própria venda.

O consumo de um sabonete, creme dental ou mesmo papel higiênico é influenciado por algum tipo de promoção no ponto de vendas ou um comercial na TV.

O sucesso de uma empresa depende de metas determinadas para satisfazer necessidades dos mercados, com mais eficiência que a concorrência. E o vendedor varejista é a pessoa-chave neste contexto. 

Dessa forma, pode-se destacar algumas funções básicas que esse profissional deverá realizar:

·        Vender o produto certo ao cliente certo e no tempo certo, utili­zando o material promocional apropriado.

·        Promover seu produto demonstrando benefícios diferentes da concorrência.

·        Praticar sua estratégia de preços demonstrando dados que jus­tifiquem custos, lucros e segurança para o varejista.

·        Demonstrar o mecanismo de ação do produto, a fim de aumentar a confiança do cliente;

·        Prestar serviços aos seus clientes, orientando-os na venda e auxiliando-os no pós-venda.

·        Explorar detalhadamente cada ponto dos seus recursos promoci­onais.

·        Sugerir promoções, merchandising ou campanhas que atinjam os consumidores dos seus produtos na loja varejista visitada.

·        Ajudar seus clientes a vender, ajudando-o a demonstrar melhor o produto nos argumentos com os consumidores.

·        Analisar o desempenho dos atuais – e novos – produtos junto ao revendedor e checar o ponto de venda, a fim de verificar se os seus produtos estão sendo promovidos com eficácia.

·        Avaliar seu próprio desempenho e propor-se um plano de melhoria na sua eficácia operacional.

Dessa forma, o vendedor varejista precisará estar ciente dos seus valores e capacidades profissionais, desde sua resistência para enfrentar o sol e a chuva até a arte de persuadir o cliente, passando pelo seu tato, sua eloqüência verbal, sua simpatia e até sua agilidade.

É preciso que ele seja polivalente, impermeável aos insultos, às queixas, à indiferença e à desconsi­deração. 

Na verdade, um vendedor varejista deverá ser capaz de realizar proezas próprias de um atleta que vence todos os obstáculos. 

Portanto, ser um vendedor não é fácil e ser um profissional de vendas – que saiba desempenhar bem seu papel – é uma qualidade imposta somente às pessoas possuidoras de coragem, técnica e espírito de luta.

A Comunicação Eficaz do Promotor de Vendas

Que Palavras, Idéias ou Sentimentos Podemos Utilizar Com Nossos Clientes Varejista? E Com o Nosso Chefe? E Nosso (a) Companheiro (a)?

A parte mais importante da prestação de serviços são as pessoas da linha de frente, as quais têm autonomia para exercerem suas funções com inteligência e criatividade. 

Ou seja, trata-se do Promotor de Vendas, o qual deve saber comunicar-se com eficiência com os varejistas que comercializam seus produtos.

Quando se fala em comunicação pensa-se primeiramente na transmissão de idéias por qualquer meio – através de sons ou imagens. Mas, toda e qualquer mensagem deve ser simples e clara para que o receptor da mensagem entenda-a perfeitamente. 

Porém, isso não é tão simples assim, pois se as pessoas percebessem a realidade como uma máquina fotográfica – isto é, registrando fielmente todos os elementos presentes na situação – não haveria problema algum. Na verdade, ocorre que no ato da recepção da mensagem algumas pessoas registram alguns dados, ignoram outros, alteram alguns e até introduzem elementos pessoais seus.

Que palavras, idéias ou sentimentos podemos utilizar para os clientes varejista? E para o nosso chefe? E nosso (a) companheiro (a)?  Dessa forma, devemos aprender a perceber como essa pessoa recebe nossa mensagem. Que reações ela tem a medida que nos está ouvindo? E, principalmente, se ela está realmente nos ouvindo. 

Sendo assim, visando a melhoria da emissão (de quem emite a mensagem) e da recepção (quem a recebe) das mensagens, alguns aspectos devem ser considerados:

• Utilização do Feedback: Feedback significa verificar o próprio desempenho e corrigi-lo, se necessário Como estou agindo? Vocês me entendem? Estou sendo claro? Através do feedback pode-se verificar o desempenho através da obtenção de respostas / retornos que obtemos dos outros aos nos comunicar.

• Uso apropriado dos muitos canais de comunicação: Através da observação do comportamento não verbal e da expressão oral do nosso interlocutor pode-se perceber se o canal de comunicação utilizado, está sendo eficiente ou não. Pois, se assim for, devemos buscar o mais apropriado, pois só assim poderemos realmente nos comunicar 

• Saber ouvir: Saber ouvir além das mensagens é uma qualidade que o Promotor de Vendas pode desenvolver para facilitar sua comunicação com os varejistas. Também devemos controlar nossos impulsos de falar sem ouvir e refletir sobre o que ouvimos, pois como sabemos, pode-se facilmente cometer enganos ao nos precipitarmos e interpretarmos mal a mensagem

• Colocar-se no lugar do receptor: Neste momento devemos usar a empatia, pois é difícil nos entendermos com um ouvinte quando o que estamos comunicando contradiz seus ideais, não vão ao encontro das suas expectativas, ou não corresponde à sua realidade de vida. 

• Adequar-se ao receptor: O Promotor de vendas deve tentar utilizar uma linguagem adequada a cada tipo de cliente, partindo da realidade cultural e intelectual de cada um.

• A mensagem deve ser simples, direta e sem redundância: Mensagens confusas, recheadas de palavras eruditas e estilo rebuscado provocam distorções de comunicação. 

Portanto, o Promotor de Vendas deve ter simplicidade, ser claro e objetivo porque esses são os meios mais eficazes de fazer-se entender, sem muito esforço.

Desenvolvendo Um Posicionamento Para Seus Produtos e Serviços

O Que é Uma Proposta de Valor? Quais as Alternativas de Posicionamento Existentes? O Que Sugere Michael Porter?

“Nenhuma empresa pode ser boa em tudo” porque – na opinião de Michael Porter – a maioria das organizações não tem recursos financeiros para esse fim. Em seu livro “Estratégia Competitiva”, ele propôs três (3) alternativas:

·        A empresa deveria se concentrar em obter “produtos diferenciados”;

·        Liderança em “preço baixo”; e

·        Atender um “nicho específico” de mercado.

Para Porter as organizações normalmente não têm dinheiro suficiente para serem boas nas três coisas e, além disso, cada estratégia de posicionamento requer uma cultura organizacional específica e uma gestão completamente diferente.

Entretanto, alguns de seus críticos argumentavam que várias empresas já haviam conseguido ser melhores tanto em produtos diferenciados quanto em preços baixos.

Dessa forma, dois estudiosos em estratégia (Treacy e Wiersema) propuseram um contexto com três alternativas – denominadas “disciplinas de valor”.

Para eles, uma organização poderia ser (a) “líder em produtos”; (b) “operacionalmente excelente” ou (c) “intima dos clientes”. Treacy e Wiersema observaram que é muito difícil uma empresa ser a melhor nas três coisas – ou até mesmo em duas –, pois as três disciplinas de valor exigem diferentes sistemas gerenciais que conflitam entre si.

Empresas operacionalmente excelentes – McDonalds, por exemplo – funcionam como máquinas precisas e, se elas tentassem ser íntimas dos clientes, talvez não fossem capazes de funcionar no nível da eficiência prometida. Sendo assim, esses dois estudiosos propuseram quatro regras:

• Tornar-se o melhor em uma das três disciplinas de valor.
• Alcançar um adequado nível de desempenho nas outras duas áreas.
• Investir na melhoria de sua posição na disciplina escolhida, de forma a não perder sua liderança para um concorrente.
• Esforçar-se para se tornar mais adequado nas outras duas disciplinas, pois a concorrência sempre está elevando as expectativas dos clientes, quanto ao que se considera adequado.                                                                 

Portanto, na busca por um posicionamento específico, as empresas devem considerar as seguintes fontes possíveis:

·        Posicionamento Por Atributo: As empresas podem se posicionar com certos atributos (ou aspectos) como uma cervejaria – por exemplo – pode afirmar que seu produto é “o mais antigo do mercado” ou um hotel descrever-se como o mais alto da região. Mas, esse tipo de posicionamento é o mais fraco porque não divulga nenhum benefício real para os consumidores de seus produtos (ou serviços).

·        Posicionamento Por Benefício: Nesse posicionamento, o produto (ou serviço) promete certo benefício aos consumidores e os profissionais de marketing trabalham basicamente com esse tipo. Exemplo: “OMO lava mais branco”

·        Posicionamento Por Uso e/ou Aplicação: Nesse caso, o produto é posicionado como o melhor para determinada finalidade. Exemplo: a NIKE descreve um de seus tênis como sendo o melhor para corrida e, outro tipo, como o melhor para jogar basquete.

·        Posicionamento Por Tipo de Usuário: Nesse caso o produto é posicionado em função de certo grupo de consumidores. A Apple Computer – por exemplo – descreve seus computadores como sendo os melhores para os designers gráficos.  

·        Posicionamento Contra o Concorrente: O produto (ou serviço) sugere ser diferente ou melhor que o seu principal concorrente. Exemplo: A locadora de veículos (AVIS) se descreve como uma organização que “se empenha mais” (numa alusão ao seu principal concorrente – a HERTZ).

·        Posicionamento Por Categoria: Nesse caso, a empresa pode se descrever como a líder na sua categoria. O melhor exemplo á a Gillette, a qual virou sinônimo de lâmina de barbear.

Posicionamento Por Preço / Qualidade: o produto é posicionado em determinado nível de qualidade e preço. O melhor exemplo é o antigo perfume Chanel n° 5, o qual durante muito tempo foi posicionado como um perfume de alta qualidade e preço elevado. 

A Arte de Administrar o Empowerment

Qual o Principal Objetivo de Um Gerente? Por Que Muitos Gestores São Manipuladores? Um Gerente Deve Ter Cautela ou Coragem? Dependência ou Autonomia?

O propósito fundamental de um Gerente bem sucedido é construir um departamento de que ele tenha orgulho. Nesse caminho, ele precisará criar uma unidade de alto desempenho que, ao mesmo tempo, trate bem seus membros e seus clientes.

Dessa forma, todas as vezes que os gestores agem como um exemplo a ser seguido estão realizando um ato político.

Mas, as organizações possuem recursos limitados e a maioria dos gerentes deseja pelo menos uma cota justa desses recursos para o seu setor.

Assim, os métodos que utilizam para alcançar esses recursos normalmente estão no coração da política corporativa convencional.

A)  Manipulação: É muito comum Gerentes que progrediram profissionalmente em empresas tradicionais e hierárquicas – cercada de valores patriarcais – acreditarem que, para lidarem com a cultura dessas empresas, eles necessitem ser manipuladores. Conseqüentemente, muitos deles acabam lidando com informações de modo que os favoreçam ou – o que é pior – cometem o erro de invocar o nome de seus superiores hierárquicos a fim de obterem apoio para seus projetos. Outros se tornam calculistas quando lidam com seus superiores (ou colegas) e muitos gestores acreditam que, para subirem na hierarquia da organização, devem ser cautelosos ao dizerem a verdade. O problema é que aperfeiçoar-se nesta arte de manobras não é uma solução satisfatória, embora funcione eventualmente.

B)   Autocegueira: É mais fácil observarmos atos políticos nos outros do que em nós mesmos e, em relação aos superiores hierárquicos, isso é uma expressão de nossa dependência. Observamos Gerentes temerem as pessoas de quem se sentem dependentes e, em conseqüência disso, acabaram se tornando cautelosos e atentos nas suas relações. Estudam seus superiores, tentando descobrir sua maneira de atuar, pesquisando seus gostos e tentando encontrar uma maneira de conquistar sua simpatia. Por outro lado, dentro de seus departamentos muitos gestores agem de outra forma porque, para eles, seus colaboradores dependem deles (Gerentes) e, por isso mesmo, têm menos a temer.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         

À despeito da realidade de que sempre existirá alguém na organização que tenha algum tipo de poder sobre nós, é importante lembrarmos que sempre existem escolhas e, a maneira como escolhemos, nos permitirá (ou não) construir um departamento de que tenhamos orgulho. Para alguns estudiosos do comportamento humano nossas escolhas são:

O Dilema Entre a Manutenção e a Grandeza

Muitos Gerentes têm medo de perder terreno e por isso se dedicam a tentativa de conservar o que já possuem. Na tentativa de subirem na hierarquia da organização muitos se tornam inseguros e, em conseqüência disso, criam o medo de cair.

Quanto maior a queda maior será o drama e, em função disso, muitos gestores adotam a postura da manutenção. A escolha pela manutenção é a escolha de ser guiado pelos outros e a crença nas políticas convencionais acaba se tornando a fonte da nossa insegurança.

A alternativa a isso é escolher a grandeza, a qual implica pequeno grau de arrogância e onipotência – o que é inapropriado para muitos de nós. A escolha da grandeza é o comprometimento de agir para alcançar metas de formas diferentes e, talvez, um pouco arriscadas.

Mas, seguir caminhos de alto risco onde os resultados podem ser duvidosos é a essência do espírito empreendedor e, por isso mesmo, acreditamos que os Gerentes devam obter a grandeza no contexto do seu trabalho.

Portanto, ser empreendedor e ser político (de maneira positiva, é claro) requer a escolha entre conservar o que temos ou optar por alguma forma de grandeza

Cautela Versus Coragem

A maioria das mensagens externas que recebemos exige alguma cautela e, o melhor exemplo disso, são as avaliações de desempenho. Elas nos lembram que existe um juiz à espreita a fim de assegurar que sigamos o caminho comum.

Fazer apresentações à diretoria também traz consigo a mensagem de ser cauteloso (a), pois é comum prepararmos trabalhos resumindo os pontos principais e depois ensaiarmos várias vezes.

A alternativa para a cautela é escolher ter coragem. Agir corajosamente é seguir um caminho diferente do usual; ou seja, é dizer que uma reunião não está boa quando todos parecem satisfeitos.

A coragem é requerida quando as posições ainda estão indefinidas ou quando sentirmos que a direção da empresa não está do nosso lado – por exemplo.

A opção pela auto-afirmação e pelo risco é um bom antídoto contra a cautela e conservação e, a parte mais difícil, está em perceber a diferença entre a coragem e o suicídio profissional.

Dependência Versus Autonomia

Autonomia é a atitude na qual nossas ações são nossas próprias escolhas pessoais e as organizações a que pertencemos são, em vários sentidos, frutos de nossa criação. Isso nos colocará no centro dos acontecimentos e com responsabilidade sobre o que está ocorrendo, tornando-nos a causa e não o efeito.

Por outro lado, quando nos sentimos dependentes, sempre esperamos que alguém acima (ou abaixo) de nós nos mostre o caminho. Na verdade, é confortável ser conduzido porque isso nos trás a sensação de segurança e, se seguirmos conforme os outros, nosso futuro estará assegurado.

Porém, o preço que pagamos pela dependência é a sensação de impotência e isso é o oposto do espírito empreendedor.

Quando optamos pela nossa autonomia percebemos que não existe nada a esperar, pois não precisamos de – quase – nada dos nossos superiores para criarmos um departamento através das nossas próprias escolhas.

Dessa forma, poderemos dar prosseguimento ao negócio de servir nossos colaboradores, clientes e gerenciar um departamento de que tenhamos orgulho e que expresse nossos próprios valores pessoais.

Portanto, ser político é ser um líder que preste serviços à sua equipe, contribuindo para criar oportunidades e inovando em soluções criativas. Ou seja, precisará conceder Empowerment aos seus colaboradores.

Diante disso, espera-se que os Gerentes aprendam a agir com Empowerment e assim tornar-se um político no melhor sentido da palavra.

Liderança Com Educação

Como Exercer a Liderança Sendo Educado em Todos os Momentos? Você é Líder ou Chefe?

Ninguém precisa ser chato, autoritário e rabugento para ser um chefe competente. Liderar e contagiar equipes com atitudes positivas exige boas maneiras e, acima de tudo, elegância. 

Mas, parece incrível que em tempos tão cibernéticos como agora ainda existam profissionais que usam o grito e o medo para liderar equipes. Talvez pela pressão sempre crescente por resultados, talvez por falta de educação mesmo. Mas, hoje em dia, com os recursos terapêuticos e de treinamento à disposição de todos, só é chefe autoritário quem quer.

Assim, aqui vão algumas dicas úteis que líderes e liderados podem usar para tornar o ambiente de trabalho mais agradável, por pior que esteja a situação da empresa:

A)   Não grite: Nada mais desmotivador e desnecessário do que o grito. Você acha que um profissional – independente da posição hierárquica – vai fazer melhor porque o chefe ordenou algo aos berros? Gritos e impropérios não são mais aceitos e pesam contra o gritalhão. Podem até redundar em processos cíveis por danos morais. Onde está a inteligência emocional? Em vez de gastar a garganta à toa, o líder deveria aprender a ouvir a equipe e a entender o grau de motivação pessoal e profissional de cada um. Dessa forma, ele deve argumentar com calma e, se possível, procurando decisões de consenso.

B)    Um líder é, antes de tudo, um Solucionador de Problemas. Mas se começar a arrumar atritos para implementar a solução que considera adequada, ele passará a ser um criador de problemas. O líder deve entender que, todos, inclusive ele, têm limites. Dessa forma, ele não deve cobrar dos outros o que ele não consegue realizar. E, pode ser chato lembrar, mas um líder é, antes de qualquer coisa, um operário-padrão.

C)   Não se esqueça das palavras mágicas: Bom Dia! Por Favor! Obrigado! Três expressões que abrem portas aparentemente instransponíveis e promovem reações positivas, no mais renitente dos seres depressivos. Portanto, o líder deve usá-las e abusar delas

D)   Auto-estima é fundamental: Nem sempre a baixa estima do líder induz a maus resultados. Mas, com certeza a alta estima faz a equipe inteira sentir que pode chegar aos objetivos com poucos passos. O líder com a auto-estima em dia transmite garra e otimismo, transformando o ambiente de trabalho e liderando com mais segurança e tranqüilidade.

E)    Seja pontual: O líder não precisa ser o primeiro a chegar. De fato, por conta de compromissos variados, pode mesmo ser o último a iniciar o trabalho. Mas ele deve deixar claro que tem um horário de chegar e de sair, todos os dias. O líder não pode esquecer que ele é um exemplo a ser seguido.

F)    Líder elegante sabe delegar. O líder deve delegar uma única vez ou à medida que o funcionário for realizando a tarefa. Mas, seja qual for o método ele não deverá fazer da delegação uma forma de chamar a atenção para si ou de privilegiar alguns membros da equipe. O líder deve ser o primeiro a evitar que se formem “panelinhas” na equipe.

G)   Seja educado em todas as situações. Bons modos, acima de tudo! O líder deve manter a calma, o controle e o equilíbrio em momentos difíceis e embaraçosos. Agindo sem irritação e com serenidade, PEDINDO em vez de MANDANDO, ele transmitirá serenidade e confiança para sua equipe de trabalho.

H)   Desenvolva a Inteligência Emocional da sua equipe. O líder deverá utilizar sua sensibilidade para construir o respeito ao outro. Dessa forma, ele deve conversar com todos sobre os assuntos mais importantes da empresa e do departamento. Deve saber ouvir o que o funcionário tem a dizer, devendo criticar na medida certa e elogiar sempre que achar necessário.

INSTRUTOR: Saiba Fazer Perguntas

Agindo Como Instrutor o Gerente Deve Aprender a Fazer Perguntas Eficazes.

As perguntas representam uma das ferramentas mais importantes para os Gerentes atuando como Instrutores e elas são utilizadas frequentemente com as seguintes finalidades:

·        Para despertar interesse, curiosidade e enfocar a atenção da equipe no assunto;

·        Para estimular debates, provocando reações;

·        Para guiar a equipe em direção aos objetivos desejados;

·        Para determinar a compreensão e o entendimento do grupo;

·        Para fixar a atenção de um determinado participante; e

·        Para auxiliar um participante tímido a expressar suas opiniões.

Tipos de Perguntas

Em treinamento, normalmente são utilizados 4 (quatro) tipos de perguntas:

·        Perguntas Gerais: são dirigidas a toda a equipe, para que possam ser respondidas por qualquer um. Sua função básica é estimular o pensamento de todos e os debates. Geralmente são respondidas por um, embora vários outros tentem respondê-las.

·        Perguntas de Revezamento: mesmas perguntas feitas a todos os participantes, para respostas individuais. É uma técnica eficiente para envolver a todos e auxiliar a participação dos mais tímidos.

·        Perguntas Diretas ou Específicas: como próprio nome diz, esse tipo de pergunta é dirigido especificamente a um participante e só ele deverá respondê-la.

·        Perguntas Retóricas: esse tipo se refere a perguntas genéricas dirigidas ao grupo, sem que sejam necessárias respostas. Por exemplo: “Nós não desejamos passar o dia todo debatendo esse aspecto do problema, não é verdade?”. É usado especialmente para estimular a equipe com vistas a conclusões; após debates excessivos, sem resultados práticos.

Características de Perguntas Eficazes

Para tornar suas perguntas eficazes, o Instrutor de seguir as seguintes regras:

·        Não fazer perguntas fechadas

·        Fazer sempre perguntas breves e facilmente respondidas

·        Refazer uma pergunta sob outro ângulo (ou enfoque) caso a pergunta original não tenha sido compreendida

·        Limitar cada pergunta a um conceito principal

·        Sempre que possível, fazer perguntas realmente objetivas

·        Planejar previamente as perguntas com a necessária flexibilidade para eventuais ajustes, conforme as perguntas

·        Dirigir as perguntas ao grupo e, mesmo nos casos de perguntas diretas, fazê-las e designar quem respondê-la (pois, citando o nome do participante antes de formular a pergunta, pode levar os demais a não darem a devida atenção)

·        Distribuir igualmente as perguntas, sem seguir uma ordem 

·        Não formular perguntas que criem antagonismos

·        Evitar perguntas que ninguém possa responder, sejam perguntas gerais ou diretas

·        Formular perguntas de modo amigável e sincero, em tom de voz que encoraje os participantes

Manejando Resposta e Perguntas dos Participantes

Assim como existem regras básicas para o Instrutor formular perguntas, também existem regras para o manejo eficaz das respostas dos participantes.

E são igualmente importantes, porque respostas manejadas inadequadamente causarão desinteresse pelas perguntas seguintes ou pelo próprio assunto:

·        Dar tempo para a resposta ser elaborada, em casos de perguntas diretas

·        Dar tempo maior para a elaboração de respostas, em caso de perguntas gerais

·        Jamais responder as próprias perguntas

·        Agradecer a todas as perguntas e em caso de boas respostas, adicionar algum comentário favorável

Todo Instrutor deve estar preparado para manejar perguntas formuladas pelos participantes e a maioria delas deve ser respondida diretamente, por se tratarem de perguntas de esclarecimentos.

Entretanto, podem surgir perguntas para “encurralar” ou “testar o instrutor” e às vezes é difícil distinguir as finalidades das perguntas, o que depende muito do conhecimento que o instrutor possui de cada participante. Também podem surgir perguntas que o instrutor não saiba a resposta, ou não queira responder.

Por isso, as diretrizes abaixo ajudarão o instrutor a manejar perguntas em diversas situações:

·        Responder quando for possível uma resposta clara, lógica e convincente. Não sofismar e se for o caso, solicitar a repetição da pergunta com maiores detalhes, exemplos ou ilustrações.

·        Mesmo tendo a resposta “na ponta da língua” dar tempo adequado para responder

·        Usar a técnica da reversão, dirigida ao participante que formulou a pergunta

·        Nos casos em que o instrutor não sabe responder: dizer que não sabe / oferecer-se para pesquisar a respeito e informar depois / dirigir a pergunta a um dos participantes que tenha condições efetivas de responder

·        Quando a pergunta for relacionada a assunto ainda a ser abordado, anotá-lo para responder na hora adequada. Não alterar o plano de aula ou a seqüência dos assuntos

·        Perguntas irrelevantes (ou não referentes ao assunto) devem ser isoladas de forma diplomática, ou conforme o caso, respondidas após a aula

·        Sempre manter a calma, a cordialidade e o entusiasmo, lembrando que algumas perguntas podem dizer respeito a um assunto que foi omitido.