sábado, 26 de março de 2011

Técnicas Bem Humoradas de Utilização do S.A.C.


Você É Bem Atendido Pelos SAC's Das Empresas de Cartões de Crédito? E Pelas Operadoras de Celular?
 

A despeito do pequeno avanço registrado nas empresas prestações de serviços no Brasil, na maioria das organizações os Serviços de Atendimento ao Consumidor ainda necessitam de constantes investimentos em sua estrutura, além de profundo treinamento em seus quadros de funcionários. Isso é facilmente percebido no momento em que as pessoas mais precisam desse tipo de serviço, pois conforme o Prof. Alex Freire (FGV) nessa hora “o consumidor se sente um verdadeiro otário”.
Por isso vamos deixar claro desde o início que o SAC será tratado aqui nesse artigo como o SACO – Serviço de Atendimento ao Consumidor Otário. Diante disso, veremos abaixo as principais técnicas que deverão ser utilizadas pelos consumidores quando necessitarem recorrer a esse serviço:
·        Ao decidir ligar para o SACO de uma empresa, o consumidor deve procurar um lugar confortável (o sofá, uma poltrona ou um puff), colocar uma mesinha bem perto e sobre ela colocar frutas, barra de cereais e uma garrafa de água mineral. Feche a porta da sala, desligue o som e coloque um pijama. A melhor hora para ligar é pela manhã, pois essa ligação durará no mínimo uma hora e no máximo toda eternidade.
·        Fazer a ligação de um telefone fixo, pois se o consumidor a fizer de um celular corre o risco de acabar a bateria no meio da ligação e terá que repetir tudo outra vez. Sempre escolha o número nove (9) no menu, pois dessa forma o consumidor evitará ouvir o que não quer e falará direto com um ser humano. É importante ter em mãos três (3) folhas de papel para anotar o número do protocolo de atendimento porque normalmente eles são longos, cheios de letras, números, tracinhos e etc.
·        Se você estiver ligando para uma operadora de cartão de crédito não o número do seu cartão mesmo que seja solicitado, pois isso atrasará o atendimento e o atendente vai solicitá-lo novamente. Como foi dito anteriormente digite logo o número nove, mas se for uma ligação para uma operadora de celular aí a coisa muda completamente. Aborde a(o) atendente aos gritos – de preferência xingando logo de cara – e demonstre bastante ódio, pois dessa forma ela(e) terá que repassar essa ligação para quem decide.
·        Ao falar com a (o) atendente informe que você também está gravando e que tem o dia todo para fazer isso, pois a(o) faz entender que você está realmente decido a cancelar a assinatura da revista, do cartão de crédito ou o seu celular. Nesse momento é importante demonstrar firmeza, segurança e estar preparado para enfrentar uma “guerra” de nervos. Afinal, do outro lado da linha está uma pessoa que recebeu um intenso treinamento no BOPE – RJ (Batalhão de Operações Especiais). Ela(e) vai deixá-lo nervoso, estressado e de saco cheio do SACO dele.
·        Agora vai começar a verdadeira odisséia, pois tentar transferi-lo(a) para vários ramais começando pela Célia, passando pela Vera, caindo no ramal do Fábio e depois ......adivinhe onde? Com a Gerente. Ela vai perguntar por que você deseja cancelar sua assinatura e, seja lá o que você responder, vão te oferecer tudo o que não te ofereceram até hoje. Portanto, a dica é responder que perdeu o emprego, sua família te abandonou e está devendo até a sua sogra. Este é o golpe de misericórdia, pois a última coisa que eles querem é um cliente inadimplente.
·        Tenha certeza de uma coisa: _ a ligação vai cair. Nada do que você falou foi registrado e aquela ligação jamais existiu. Eles não lembram mais de você. Aliás, quem é você? Saiba que não foi problema de sinal e neste momento é preciso muita calma.

Sendo assim, conte de um até três milhões, coma uma fruta, beba uma água ou ligue a TV. Enfim, faça alguma coisa que o faça esquecer-se do que aconteceu. Garanto a você que a vida será melhor assim, pois a gente não ganha todas mesmo. Comece tudo outra veze reze para a ligação não cair. Qualquer semelhança com fatos e acontecimentos reais não é mera coincidência. Está pensando em alguma empresa de serviço de que é cliente? Então ligue para o SACO dela e teste nossas sugestões.   

quinta-feira, 24 de março de 2011

No Seu Trabalho, Você Age Como Chefe ou Líder?


 Você Concede Empowerment Aos Seus Colaboradores? Delega Autoridade a Eles? Contrata e Promove Pessoas Que Sabem Mais Que Você?
 


No mundo corporativo moderno como o de hoje o sistema de trabalho mudou, onde as fábricas passaram a operar em células, os escritórios foram divididos em “processos” e a competitividade entre as organizações é tal que não se admite mais a figura do “Chefe”.
O “Chefe” é aquele que toma TODAS as decisões – em todos os níveis – e quer assinar todos os memorandos, pedidos, solicitações e relatórios. Ele quer “ver” tudo, saber de tudo e, principalmente, quer saber de APROVAR tudo.
O Chefe fala, determina e dá ordens e acaba se transformando “no sujeito que criou o controle do XEROX”. Na maioria das vezes ele é promovido ao cargo atual pelo “tempo de casa” e sempre tem dificuldades de argumentar em reuniões com sua equipe.
O Chefe não ouve ninguém, pois ele “é o chefe” e por isso ele sabe tudo. Ele gosta dos bajuladores que por suas limitações profissionais e pessoais atuam numa das mais antigas profissões do mundo dos negócios: _ a profissão de “puxa-sacos”.
O Chefe é do tipo burocrata que adora burocracias e quanto mais papéis – aprovações de documentos anexos e emissões em várias vias – melhor para ele, pois isso cria um clima de controle onde todos acabam enxergando as decisões tomadas por eles.
Já o Líder é aquele indivíduo que concede Empowerment aos seus liderados, delegando-lhes autoridade, mas não abrindo mão da sua responsabilidade. Ele ouve, volta atrás quando está errado e detesta burocracia, mas toma decisões rapidamente quando necessário. O verdadeiro Líder inova, motiva seus liderados a alcançarem suas metas e os aconselha quando percebe uma necessidade. Ele lidera pelo exemplo, cobrando resultados de seus liderados baseado puramente em critérios pré-determinados. Além disso, ele contrata e promove aqueles profissionais que sabem mais do que ele em suas áreas específicas de atuação.
O verdadeiro Líder não rouba a idéia do seu subordinado e, ao contrário disso, ele a apresenta como uma idéia do grupo e informa o nome do idealizador, pois um Líder de verdade não rouba autoria de ninguém. Então, qual é, de fato, a grande diferença entre o Chefe e o Líder? É que o Chefe gera medo e o Líder gera respeito. O “Poder” não está mais nas mãos de quem centraliza informações, mas sim de quem as descentraliza e, acima de tudo, o verdadeiro Líder dissemina o conhecimento praticando o Empowerment.
Sendo assim, em vez de concentrar suas energias na aquisição do Poder por si só, o verdadeiro Líder se concentra na forma como poderá conferir Empowerment aos seus liderados, pois se ele obtiver êxito nessa missão ele será levado nos ombros pelos seus colaboradores.


Dez Princípios Para o Empowerment


  • Diga às pessoas quais são suas responsabilidades.
  • Dê-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades.
  • Estabeleça padrões de excelência.
  • Ofereça-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões.
  • Forneça-lhes conhecimento e informação.
  • Dê-lhes “feedback” sobre seu desempenho.
  • Reconheça-os pelas suas realizações.
  • Confie neles.
  • Dê-lhes permissão de errar.
  •  Trate-os com dignidade e respeito.


Mas, infelizmente existem muito menos Líderes do que Chefes nas organizações brasileiras. Temos Chefes que ainda perduram em posições de comando, ou porque são donos do empreendimento ou ainda não tiveram concorrência à altura. Porém, aqui vai um alerta aos Chefes: _ o caminho do Líder não é um mar de rosas porque, várias vezes, ser um verdadeiro Líder é ser um “agente de mudanças” e numa organização míope isso pode significar demissão na certa.

domingo, 20 de março de 2011

Uma Breve Análise Sobre a Ambição Profissional


O Estado Insatisfação Permanente Pode Nos Levar à Excelência? O Que Michael Phelps, Juscelino Kubitschek e Abílio Diniz Têm em Comum?

Estudiosos em Liderança vêm afirmando que para atingirmos a excelência naquilo que fazemos, em muitos casos depende da nossa própria inquietação profissional. Eles afirmam que a inquietação é um estado de insatisfação permanente pelo qual pessoas talentosas buscam melhorar seus resultados profissionais.
Um bom exemplo disso foi o nadador americano Michael Phelps – detentor de oito medalhas olímpicas e dez vezes campeão mundial – que jamais faltou a um treinamento sequer em cinco anos. Foi o nadador mais jovem a quebrar um recorde mundial, sem nunca ter se acomodado perante as primeiras medalhas.
Se voltarmos cinqüenta anos na história observamos que esse estado de insatisfação permanente levou um jovem desconhecido à presidência do nosso país. Com o espírito inquieto e sonhador, Juscelino Kubitschek saiu de uma cidade pequena no interior de Minas Gerais para mudar o Brasil. Ele elaborou e cumpriu um audacioso plano de metas, construindo a capital da República e industrializando-se. Atraiu o capital estrangeiro, trouxe empresas internacionais que geraram emprego e economia para a nação. Foram literalmente “Cinqüenta Anos em Cinco”.
Sob o ponto de vista desses analistas em Liderança essa inquietação profissional parece remover montanhas e um bom exemplo dessa inquietação foi o grupo Pão de Açúcar. Quem disse que ele já nasceu grande? Foram várias crises antes de se tornar o gigante de hoje e, somente na área alimentar, tem um faturamento anual superior a quinze bilhões de reais, setenta mil empregados e um movimento de vinte e duas mil toneladas de produtos por dia. Seu criador – Abílio Diniz – ainda acha tempo para se exercitar todos os dias.
O que essas pessoas de diferentes nacionalidades, profissões e backgrounds têm em comum? Os analistas acreditam ser a ambição. Eles afirmam que todos os grandes líderes – e profissionais de sucesso – são ambiciosos. Essas pessoas construíram seu desempenho excepcional e duradouro, juntando humildade pessoal e ambição profissional.
Em um dos seus livros Abílio Diniz reconhece a importância da ambição. “A ambição visionária é o espaço que as pessoas desejam ocupar no futuro, usando o presente como forma de preparar-se para o amanhã. Ela é saudável e necessária para alcançarmos novos patamares na nossa vida profissional”. A ambição visionária enxerga a posição a ser ocupada e não a pessoa que a ocupa hoje.
Embora uma linha estreita separe essas duas situações, ela existe e deve ser respeitada para o bem daqueles que querem alcançar seus objetivos. A ambição é extremamente importante e por isso os profissionais devem saber administrá-la para que não se torne desenfreada, pois o fato é que quanto mais conquistamos mais buscamos novos horizontes.
Mas, a ambição profissional não é suficiente, pois sem talento e preparo o fracasso é inevitável. Sendo assim, é preciso disciplina e, por que não, humildade pessoal? A humildade não é esconder o quanto nós sabemos, mas admitir o quanto conhecemos sobre nossas limitações. A ambição nos move e a humildade fornece a direção. Sem a humildade a ambição nos torna cegos e, a humildade sem a direção, provavelmente ficaremos paralisados.
Dessa forma, os estudiosos nos orientam a não nos tornarmos escravos das coisas que desejamos, pois a ambição inconseqüente pode nos levar àquilo que eles denominam de “síndrome do cachorro” – quando ele corre atrás da roda do automóvel e não sabe o que fazer quando ele para. Às vezes a ambição pode nos levar a lugares totalmente desconhecidos; ou seja, verdadeiras surpresas desagradáveis,
Sendo assim, devemos manter nossos objetivos de longo prazo, mas não esquecermos de que é no presente que construímos nosso futuro. A ambição é uma das forças motrizes do crescimento profissional e até Mahatma Gandhi foi movido por ela, pois em 1930 ele disse: “Minha ambição é nada menos que converter o povo britânico à não-violência e assim lhes mostrar o mal que fizeram a Índia”. Sua ambição libertou seu país sem o uso da violência.

quarta-feira, 16 de março de 2011

Competitividade Nas Pequenas Empresas

  
Quem São os Verdadeiros Concorrentes de Uma Padaria? E de Um Pequeno Supermercado? Como Competir no Mundo Globalizado?



Ao retornar de uma viagem ao interior do estado num dos postos de serviços à beira da estrada acabei me deparando com uma cena inusitada. Dois vendedores de frutas trocaram sopapos na minha frente porque ambos disputavam a preferência do consumidor. Ou seja, eu.
Isso me fez recordar de um fato presenciado por mim há algumas décadas, quando eu ainda era vendedor de uma multinacional de produtos alimentícios. Naquela ocasião eu visitava um pequeno supermercado de um bairro distante quando – de repente – entrou um sujeito no estabelecimento e, sem mais nem menos, esmurrou o comerciante que eu estava atendendo.
Acalmados os ânimos consegui apurar que ambos eram concorrentes próximos. Ou seja, tanto o agressor quanto o agredido tinham pequenos comércios numa mesma calçada. Será que era isso que eles denominavam de “competitividade”? Tentar aniquilar um colega de negócios só porque ele estava próximo? Talvez eles não soubessem – naquela época – que um dos segredos de qualquer negócio é exatamente o contrário: _ ser o melhor, sem precisar bater nos outros.
No mundo moderno, onde a competitividade é abundante é necessário que os pequenos empresários saibam identificar quem é o seu verdadeiro concorrente. Eles devem refletir sobre outros campos onde existe muita competição. Por exemplo: _ quais são os concorrentes de um piloto de Fórmula Um? Os outros pilotos ou o cronômetro?
Se você vende livros, o seu concorrente é a livraria da esquina ou a Internet? E se você vende tênis de grife, o seu competidor é o camelô adiante ou as lojas do shopping de Miami e Orlando? Mas, se você vende um produto que não é muito bom, então, nesse caso, você realmente não tem concorrentes, você tem inimigos. Ou seja, seus próprios clientes.
Quem poderia derrotar a melhor seleção de futebol do mundo, a não ser ela mesma? A melhor adversária de uma organização talvez seja ela mesma. Na verdade os concorrentes mais ajudam do que atrapalham, pois são eles que forçam as empresas a inovarem e a crescerem.
Conheço pessoas – e você também – que ao retornarem de suas viagens ao exterior trazem em suas bagagens biscoitos, lápis, tempero, etc, em quantidade suficiente para dois anos de consumo. Sabe com que estão concorrendo? Com as padarias, bazares e as quitandas do próprio bairro onde essas pessoas moram.
Numa economia globalizada os concorrentes são do mundo inteiro, pois no mundo empresarial baseado na inovação os concorrentes são inusitados. Ou seja, as telecomunicações concorrem com as passagens aéreas; a televisão concorre com o varejo; os computadores concorrem com os despachantes – por exemplo.
E numa economia moderna onde o cliente é o rei, os concorrentes são os próprios clientes apaixonados ou rancorosos, pois assim podem construir ou destruir a imagem de uma empresa e seus produtos. Sendo assim, nos dias atuais, onde a competitividade entre as organizações – pequenas, médias e grandes – é avassaladora, mais do que nunca é preciso associativismo e cooperativismo.
Hoje vivenciamos o momento da Gestão Compartilhada daqueles que antes eram inimigos nos negócios e o melhor exemplo disso são as redes de compras formadas por pequenos supermercados, farmácias e padarias. Diante disso, é necessário que os empresários entendam que é preciso unir-se a fim de poder competir com o mundo todo – esse, realmente o maior concorrente de qualquer negócio.

domingo, 13 de março de 2011

Perspectivas Dos Serviços Públicos e Privados no Brasil


O Que o Desenvolvimento Tecnológico e as Técnicas Administrativas Têm em Comum Com a Área de Serviços?

A área de serviços vem experimentando um excelente crescimento no mundo moderno, haja vista os expressivos resultados alcançados na década (2000 / 2010) em países como os EUA (66%), Canadá (68%) e Reino Unido (65%).  
E, nos últimos cinco anos, a participação das empresas de serviços na composição do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro vem crescendo assustadoramente, alcançando em 2009 o total de 55%.
Paralelamente, a renda per capta também evoluiu bastante nesse período e isso foi determinante para o crescimento dos próprios serviços, pois a sua base de demanda aqui no Brasil se concentra nas pessoas com disposição e recursos para gastar.
Alguns estudiosos acreditam que o desenvolvimento tecnológico e as modernas técnicas de Administração seriam os principais responsáveis pelo desemprego no setor industrial do país, uma vez que se exige cada vez mais qualificação dos candidatos a uma vaga nesse setor.
A conseqüência desse movimento seria o expressivo crescimento da área de serviços, a qual ainda não exige tanta qualificação assim.
Porém, o aumento da produtividade industrial – resultante das gestões bem sucedidas com técnicas de Administração moderna – pode trazer enormes benefícios para o setor de serviços e isso pode ser transferidos para os custos dos próprios serviços, tornado-os cada vez mais baratos e competitivos.
Esses dois aspectos – Inovações Tecnológicas e Moderna Administração – sempre beneficiaram decisivamente a indústria de bens de consumo e, nos últimos anos, pode-se observar algumas transferências desses conhecimentos para o setor de serviços.
Assim podemos perceber alguns tímidos aumentos de produtividade no âmbito dos serviços públicos brasileiros, melhorando a eficiência de algumas empresas estatais.   
Por outro lado o evidente aumento da renda do brasileiro, a diminuição da mortalidade infantil, o aumento da expectativa de vida e o próprio aumento físico da nossa população contribuem para aumentar a demanda por mais e novos serviços – públicos e privados.
Diante disso, para as próximas décadas pode-se prever uma situação que se caracterizará pelo aumento do desemprego nas indústrias e expressivo aumento de vagas nas empresas de serviços – público e privados.
Sendo assim os serviços públicos deveriam utilizar os conceitos acima citados, na medida em que o monopólio em alguns setores da economia brasileira não lhes garante privilégios econômicos. E, em conseqüência disso, as empresas estatais deveriam melhorar sua eficiência e qualidade no atendimento das necessidades dos usuários de seus serviços.

sábado, 12 de março de 2011

ENTREVISTAS DE SELEÇÃO E DINÂMICAS DE GRUPO


O Que é Uma Dinâmica de Grupo? Qual a Sua Finalidade? Como se Comportar Numa Entrevista de Emprego?


Um grupo é um conjunto de pessoas aparentemente com o mesmo objetivo e, se existem muitos candidatos a uma seleção de vagas, obviamente é porque existem muitas pessoas com o mesmo objetivo. E como em qualquer outro grupo – como as famílias, os estudantes, trabalhadores e outros – as pessoas se mexem. Ou seja, elas interagem entre si.
Diante disso, um selecionador experiente poderá observar o comportamento social e a integração dos candidatos através de uma ação conhecida como “dinâmica de grupo”. Pois, a maioria das empresas hoje contrata pessoas muito mais pelo seu adequado comportamento em equipe (habilidades humanas) do que pela suas habilidades técnicas (experiência profissional).   
Isso ocorre porque é muito mais fácil para uma organização suprir um bom – e promissor – funcionário de habilidades técnicas (através do treinamento ou um curso, por exemplo) do que provê-lo de habilidades humanas e novas formas de comportamento social, principalmente se ele já tiver alguma experiência anterior.
Dessa forma, as habilidades técnicas dos candidatos à dinâmica de grupo já foram previamente avaliadas através da análise dos Currículos e, nesse momento, o que está em julgamento é a sua capacidade do candidato em “trabalhar em equipe”; ou seja, liderar ou ser liderado. Daí a necessidade de uma dinâmica.

Os Processos de Seleção


Em épocas de crise – ou mesmo quando a economia não vai tão bem – aumenta a concorrência por uma vaga no mercado de trabalho e, em função disso, os processos de seleção costumam ser cada vez mais competitivos. Sendo assim, seguem abaixo algumas dicas do professor Alex Freire (FGV) para aquelas pessoas que precisarão passar por esse penoso processo:

·        Teste das Massinhas: Trata-se de um teste onde são fornecidas cinco pequenas quantidades de massa com cores diferentes, onde é pedido aos candidatos para construírem algo que lhe venha à cabeça. Dica: nunca faça nada com as massinhas separadas, pois os psicólogos de plantão podem afirmar que sua personalidade é “separatista” e que por isso você seria um candidato “desagregador”.
·        Teste dos Pontos: Consiste na conexão de pequenos pontinhos pretos numa folha de papel. Cuidado, pois este tipo de teste é uma “pegadinha” para os desavisados. Dica: ligue um ponto ao outro mais próximo em linha reta sem voltar, pois dessa forma o avaliador de plantão poderá afirmar que você é capaz de tomar caminhos mais curtos para as suas decisões.
·        As Entrevistas: O candidato deve se preparar com antecedência, pois nessa fase algumas perguntas costumam ser comuns:

- “Onde Você Deseja Chegar em Cinco Anos?”: Na maioria das vezes o entrevistador – inseguro – está querendo saber se você deseja o lugar dele. Dica: Responda que deseja chegar a uma posição de liderança dentro da empresa, pois assim você não lhe dá a direção de onde quer chegar.
- “O Que o Faz Feliz na Vida?”: Essa pergunta é para saber se você quer ganhar dinheiro a qualquer custo, mesmo que tenha que passar por cima das pessoas. Dica: Nunca responda que você deseja ser feliz atingindo algum cargo (ou que deseja uma remuneração compatível com seus desejos materiais). Diga que o que trás felicidade para você é ter uma família feliz, um agradável ambiente de trabalho e uma vida cheia de oportunidades de contribuir para o bem da sociedade.
- “Quais São Seus Pontos Fracos?”: Esta é uma pergunta antiga que, por isso, NÃO merece uma resposta antiga. Dica: coisas como “Sou Perfeccionista”; “Quando Inicio um Projeto Vou Até o Fim, Mesmo Que Passe a Noite em Claro”; “ Nunca Desisto do Sucesso, Embora Fique Exausto e Sem me Alimentar Direito”; “Me Sinto Mal em Chegar Atrasado ao Escritório, Por Isso às Vezes Durmo na Garagem da Empresa” devem ser evitadas.
- “Quais São Seus Pontos Fortes?”: Esta pergunta também é antiga, mas merece uma resposta mais atualizada. O mundo se globalizou e a Internet facilitou muito o acesso à informação. Dica: seria bom você responder coisas como “Tenho Facilidade de Lidar Com Pessoas da Geração Y”; “Tenho uma Visão Global das Coisas”; “Uma Boa Qualidade Que Possuo é a Minha Inteligência Emocional”; “Sou Flexível às Mudanças Que o Mundo Contemporâneo Exige de Um Profissional Moderno”.

domingo, 6 de março de 2011

Administração de Conflitos na Equipe

 Os Conflitos Podem Reduzir a Produtividade de Uma Equipe? O Conflito é Um Problema? Os Conflitos Devem Ser Eliminados, Incentivados ou Minimizados?

Os conflitos interpessoais são o “calcanhar de Aquiles” da grande maioria dos líderes, gerentes e chefes. Isso não é à toa, pois as diferenças entre as pessoas e os embates que decorrem daí tomam boa parte do tempo dedicado à condução da equipe, reduzem a produtividade no trabalho e, muitas vezes, tornam insustentável a convivência entre as pessoas dentro das organizações.
Algumas teorias existentes na prática da Administração dão conta dos conflitos e propõem medidas alternativas para eliminá-los, reduzi-los ou pelo menos minimizar seus efeitos no ambiente organizacional.
Em geral, o conflito é visto como um problema a ser banido do ambiente de convivência e o gerente que não consegue este feito é taxado de incompetente. Em um recente seminário sobre Liderança, os participantes foram incentivados a listar as principais palavras e conceitos relacionados a conflito:  
·        “Problema”, “confusão”, “atrito”, “desperdício”, “briga”, “crise”, entre vários outros, foram alguns dos termos citados.
Como era de se esperar, a grande maioria das palavras continha um caráter negativo, drástico ou mesmo impróprio de ser descrito aqui e nisso reside a primeira questão que se coloca ao gerente (ou outro gestor qualquer), ao lidar com os conflitos.
Observa-se uma grande dificuldade das pessoas em geral (principalmente aquelas envolvidas diretamente no conflito) de ver na diferença de opiniões, de percepções e de sentimentos a riqueza capaz de proporcionar a criatividade e a inovação que normalmente nascem da tensão e do confronto, mas que se escondem todas as vezes que a unanimidade superficial toma conta dos grupos.
Em um mercado que exige novidades a cada instante, o conflito deveria ser estimulado e enaltecido como propulsor dos diferenciais competitivos fundamentais para a organização.
Assim, o conflito e seus subprodutos como a inovação, a criatividade e as mudanças, são banidos do ambiente organizacional em troca de uma suposta calma, ordem e tranqüilidade apaziguadora, que uniformiza as opiniões, mantém o status da situação atual e preserva os paradigmas da organização.

Lidando Com Oposições às Suas Idéias.

Um dos maiores obstáculos ao fluxo da comunicação é a atitude de defesa das pessoas, cujas idéias e sugestões estão sendo avaliadas. Essa atitude de defesa tolhe a capacidade da pessoa para ouvir e considerar o que dizem. Mas, se você acredita que sua idéia pode resistir ao rigor de um exame minucioso e imaginativo, siga as sugestões abaixo que o ajudarão a lidar com a oposição:
·        Relaxe: é algo fácil de falar, mas difícil de fazer. Apóie as costas na cadeira e mantenha a expressão facial atenta, sem franzir as sobrancelhas. Convide as pessoas a discutirem abertamente suas idéias, pois dessa forma toma conhecimento do que os outros pensam. Quando você está relaxado, seus filtros estão abertos, podendo captar sugestões valiosas sobre como aperfeiçoar sua idéia.
·        Escute: mantenha-se com as costas apoiadas na cadeira, contato visual e expressão facial atenta, demonstrando que valoriza o que está sendo dito. Não interrompa seu interlocutor, a menos que fique claro que deturpam sua idéia e estão desperdiçando tempo. Preste atenção às outras pessoas, pois se tiver que apresentar outros argumentos mais tarde, pode ser útil saber quem resiste à sua idéia e por que.
·        Aceite: você não tem que concordar com quem o critica, mas é melhor aceitar que as pessoas que estão dirigindo, levam sua crítica a sério. Mesmo que você não diga coisas que entristeçam os outros, pode mostrar desaprovação em seu rosto. Portanto, cuidado com as expressões faciais. Esse tipo de comunicação não verbal dificilmente faz amigos e influencia pessoas (pelo menos a seu favor).
·        Faça de sua idéia uma questão do grupo: se você hesitar ao defender suas idéias, poderá se surpreender com alguém assumindo sua defesa; pois, provavelmente, essa pessoa não é sectária. Se uma ou duas pessoas lhe dirigem seus comentários e a discussão se torna enfocada e você deve torná-la uma questão do grupo, solicitando opiniões dos outros membros.
·        Responda: se uma discussão em grupo ainda deixa algo faltando, você pode querer manifestar sua reação a algum dos desacordos. Mas quando o fizer, dirija-se ao grupo, não ao seu crítico. Lembre-se que você fez de sua idéia uma questão do grupo, não a aceite de volta.

Conflito Interpessoal no Grupo

Os conflitos são inerentes à vida em grupo e a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades gera conflitos intermináveis. As mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os conflitos são enfrentados.
O conflito não é danoso nem patológico, é uma constante da dinâmica interpessoal e reveladora do nível energético do sistema. Ele possui muitas funções positivas porque rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a acomodação de idéias, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação e estimula a criatividade para soluções originais.
Existem várias maneiras de se lidar com o conflito, desde a simples negação até a resolução adequada; mas o primeiro passo nesse sentido é admitir a sua existência e que é preciso enfrentá-lo. As modalidades de lidar com ele compreendem dois conjuntos de táticas:
a)     Táticas de Luta / Fuga:  são as mais utilizadas, ainda que ineficazes. Como tática de luta, temos a competição e como tática de fuga a repressão e a evasão. A tática da competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário:_  no mundo dos negócios a competição é plenamente aceita como mecanismo de melhoria de qualidade, crescimento e desenvolvimento das organizações e do país. A competição entre as empresas é saudável e estimulante, bem como a competição intergrupal dentro de cada organização. Entretanto, no âmbito do pequeno grupo fica mais difícil admitir a validade da competição interpessoal, tanto para a obtenção de sucessos individuais como para resolução de conflitos. A tática de repressão se traduz no uso da força para aniquilar o conflito, com a figura da autoridade determinando que os litigantes cessem a disputa e, diante da ameaça de penalidades, as partes discordantes reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir e controlam expressões comportamentais. Um conflito reprimido pela força não desaparece, se recolhe ao estado latente; e assim que houver uma brecha no policiamento volta a se manifestar de forma ainda mais violenta
b)     Táticas de Diálogo: um grupo que se desenvolve como equipe aprende a utilizar outras modalidades de administração de conflitos chamadas de táticas de diálogo, incluindo o apaziguamento, a negociação, a confrontação e a resolução de problemas. A tática do apaziguamento pressupõe a ajuda de outrem na administração do conflito, abrindo espaço para o diálogo, destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo de cada um dos contendores. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as partes envolvidas. A tática da negociação não pode efetuar-se em contexto de fortes emoções, pois as negociações produtivas não acontecem durante uma rixa ou logo após a mesma. É preciso recuperar razoável equilíbrio emocional para encetar o diálogo destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do conflito. A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade de negociação entre as partes e de quem eventualmente participar como mediador. Este deve ser alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, o qual se propõe a acompanhar, escutar e apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. O conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação é a mútua motivação positiva, o equilíbrio relativo de poderes entre as partes, a sincronização dos esforços, a atmosfera propícia à auto-exposição durante o diálogo, os apropriados meios de comunicação e um adequado nível de tensão. A tática da resolução de problemas se inicia com o diálogo realizando-se em duas etapas: a diferenciação e a integração; sendo que a primeira compreende a exploração de percepções e sentimentos de ambas as partes, exercendo a função de alívio de tensões acumuladas e de “aquecimento” para a genuína comunicação. Trata-se da etapa mais demorada e decisiva na administração de conflitos. Se a fase de diferenciação for bem conduzida a fase de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-las.

terça-feira, 1 de março de 2011

Dê o Poder Para os Funcionários da Ponta

 Na Sua Empresa Você Tem Medo de Perder o Controle da Situação? Você Confia Nos Seus Colaboradores? Você Acredita Ser Indispensável?


Tente imaginar uma situação que é muito comum acontecer conosco e certamente já ocorreu com a maioria das pessoas que você conhece: _ uma pessoa acabou de comprar um produto defeituoso e retorna à loja para trocá-lo. Lá, ela é avisada que somente o Gerente poderá analisar ocaso e, nesse momento, ele está “em horário de almoço”.
Agora imagine uma situação onde esse mesmo Gerente está em um restaurante e solicitou um determinado prato, o qual veio outro completamente diferente. Seguindo as regras do próprio restaurante, o garçom chama o seu Gerente para resolver esse “problema” com o cliente.
O que essas duas situações corriqueiras têm em comum? A falta de poder para “a ponta”; ou seja, a falta de Empowerment. Não faltam artigos, teses ou até mesmo dissertações que enalteçam os enormes benefícios do Empowerment, embora o que se perceba no dia-a-dia das empresas seja exatamente o contrário. Ou seja, centraliza-se cada vez mais o processo decisório, mesmo quando o problema é relativamente simples de ser resolvido.     
Como nos casos acima, quando representamos o papel de consumidor recebemos como clientes, o mesmo tratamento burocrático que dispensamos aos nossos clientes. Porém, ao contrário do que pensa a maioria das pessoas, a centralização das decisões não é uma característica presente apenas nas grandes organizações. Pequenas e médias empresas também sofrem desse mal burocrático, pois existe certo medo – generalizado – de que se o poder for concedido para “as pontas” as conseqüências seriam desastrosas. Veremos abaixo algumas razões pelas quais as lideranças não delegam poder:

  • ·       O sentimento de que ele (o Líder) perderá o controle da situação.
  • ·       Os funcionários não realizarão o trabalho corretamente.
  • ·        Existe o risco dos funcionários fazerem melhor do que o próprio Líder.
  • ·        Poderão imaginar que ele (o Líder) não tem trabalho suficiente.
  • ·        Seus funcionários são inexperientes e desmotivados.
  • ·        Não confia nos seus colaboradores.
  • ·        Sua equipe não possui a visão do todo.
  • ·        Não dá para “segurar” os erros dos outros.
  • ·       O medo de que não será mais “indispensável”.


Observe que as razões acima são todas de cunho estritamente pessoal, não tendo nada a ver com o tamanho da organização ou o grau do serviço prestado.
Por outro lado, existem empresas em que qualquer funcionário que seja abordado pelo cliente com algum tipo de problema, imediatamente esse colaborador se torna o responsável pela solução e ainda tem um limite financeiro estipulado para tal. O melhor de tudo isso é que o problema é resolvido sem memorandos, reuniões ou o envolvimento de qualquer Gerente.
No início, alguns diretores dessas organizações acreditavam que essa nova regra levaria a empresa á bancarrota e, para surpresa de todos eles, o tempo de resolução de problemas caiu, o grau de satisfação dos clientes subiu, o clima organizacional melhorou sensivelmente e novas unidades foram criadas para dar conta do aumento das vendas. Enfim, com o poder voltado para as pontas, as referidas organizações cresceram e os clientes se tornaram mais fiéis e felizes.
Diante disso, as organizações devem compreender que o Empowerment vem de cima para baixo e o Líder máximo deve ter a clara visão de que a “guerra pelo cliente” acontece é na “ponta” da sua empresa e não nos escritórios com ar condicionado, poltrona de couro e carpete.
Devemos nos lembrar de que o problema é de ordem pessoal e, por isso mesmo, torna-se necessário contrata – ou formar – Gerentes que sejam humanos, imperfeitos e que não tenham medo de “sombra”. Humanos, porque devem ter a consciência de que não terão o controle de tudo. Imperfeitos, porque seus comandados algumas vezes farão melhor que ele. Não ter medo de sombra, pois indispensável é aquele que sai de férias, desliga o celular e o cliente agradece.
Sendo assim, quando a ponta tem o poder sobra mais tempo para a liderança pensar a estratégia da organização e, como disse Henri Ford, “pensar é o trabalho mais pesado que existe e talvez seja por isso que existam tão poucas pessoa dedicadas a essa tarefa”.