ENTREVISTA DE EMPREGO

Como se Comportar Numa Entrevista de Emprego? O Que o Candidato Deve Saber Sobre a Empresa e o Cargo? Quais São as Perguntas Mais Frequentes?

De acordo com alguns especialistas em consultoria de Recursos Humanos, esse é um momento decisivo para o candidato mostrar suas qualidades e ser escolhido para ocupar a vaga oferecida; mas, todo cuidado é pouco, pois na ânsia de se obter resultados positivos, o (a) candidato (a) pode se “atrapalhar”. Conforme Matilde Berna (gerente da Right Saad Consultoria em RH), em primeiro lugar, o (a) candidato (a) deve se preparar para responder objetivamente quem ele (a) é, o que já fez profissionalmente, seus resultados, suas maiores realizações, como era seu relacionamento com colegas de trabalho, por que se candidatou à vaga oferecida e o que tem para oferecer para a empresa.

·         “Durante toda a entrevista é fundamental adotar uma postura positiva e saber demonstrar para o(a) entrevistador (a) que você é uma pessoa interessada, que tem capacidade de organizar, planejar e pensar à frente. Portanto, quanto mais detalhes você souber sobre a empresa e o cargo oferecido, maior será a capacidade de responder às perguntas e se mostrar adequado para ocupar a vaga”. (BERNA, 2004, p. 24)

Dependendo da empresa, é interessante descobrir quantos funcionários ela tem, quais são os negócios que ela desenvolve, que produtos ou serviços são ofertados e se a empresa faz parte de algum grupo comercial.  Ao ser chamado (a) para uma entrevista, o (a) candidato (a) deve confirmar o dia, o local, o nome e o cargo da pessoa que vai entrevistá-lo(a). Também deve levar consigo um Currículo e lê-lo atentamente para ter claro tudo o que foi escrito, pois desta forma, evitará surpresas, como algo que escreveu e não se lembra.

·         “No dia marcado, se vista de forma adequada para causar boa impressão; e jamais chegue atrasado (a). Quando for apresentado (a) ao entrevistador (a) cumprimente-o (a) firmemente e com educação. Olhe-o (a) nos olhos e sorria, não fique inquieto (a) na cadeira. Adote uma postura natural e gesticule naturalmente enquanto conversa. É muito importante responder às perguntas de forma clara, objetiva e pausadamente. Não tente responder algo que você não saiba, pois, nestes casos, o mais indicado é pedir educadamente ao entrevistador para esclarecer melhor a questão” (BERNA, 2004, p. 25)

Ao terminar a entrevista deve-se deixar uma boa impressão, agradecendo ao entrevistador por tê-lo (a) recebido e demonstrando que está animado (a) com a possibilidade de trabalhar n’aquela empresa. E, finalmente, deve-se apertar sua mão com firmeza.

Perguntas Mais Freqüentes.

Qualquer entrevista – por mais descontraída que seja – é um teste da caráter psicológico que visa avaliar o poder de observação, conclusão e até de compreensão do candidato. Além das respostas, o(a) entrevistador(a) observa os gestos, a entonação, as pausas e – principalmente - o olhar do(a) candidato(a). E, nesse contexto, algumas perguntas tornaram-se comuns e podem ser feitas para qualquer tipo de candidato ou vaga:

·         “Quem é você?. Fale-me sobre a sua vida, profissão e família” – Diga apenas aquilo que for relevante; seu nome, idade, formação acadêmica, cite as empresas que trabalhou (ou se está buscando seu 1º emprego). Quanto à vida familiar, resuma-a.. Solteiro (a), casado (a), número de filhos, etc.

·         “O que o (a) levou a procurar esta vaga?” – Jamais diga que, pelo fato de estar desempregado, está aceitando qualquer coisa. Mostre interesse e que você tem plano de desenvolvimento pessoal.

·         “Por que deveríamos contratá-lo( a)?” – Fale de seus pontos fortes - sem passar a imagem de presunçoso (a) - e de como você pode contribuir para o trabalho proposto.

O que Você Pode Perguntar ao Entrevistador?

No final da entrevista – principalmente quando o desempenho é bom – o (a) entrevistador (a) pode indagar se o (a) candidato (a) deseja fazer algumas perguntas e, caso ele não tenha esclarecido tudo que o (a) candidato (a) gostaria de saber, deve-se aproveitar para questionar tudo quanto for relevante.

Neste caso, ajudará muito se o (a) candidato (a) pesquisou sobre a organização – principalmente sobre a vaga à qual está se candidatando – pois tendo claro seus objetivos de carreira, o (a) candidato (a) pode, antes da entrevista, preparar um roteiro de todas as informações que gostaria de obter. Caso, durante a entrevista, o(a) entrevistador(a) não tenha respondido todas as duvidas do (a) candidato (a), aí ele(a) poderá fazer as perguntas necessárias, tais como:

• ·         A empresa oferece oportunidade de treinamento?
• ·         O que a empresa espera desse cargo?
• ·         Quais serão as responsabilidades do cargo?
• ·         A quem irei me subordinar?
• ·         Existem planos de carreira na empresa?
• ·         A empresa tem planos de crescimento? Em quanto tempo?

OBSERVAÇÃO: Normalmente, durante a entrevista, o (a) candidato (a) já foi informado do valor do salário, dos benefícios (vale alimentação, transporte, plano de saúde, etc.) que são oferecidos pela empresa. Mas, se isso não ocorreu, o (a) candidato (a) deve confirmar esses itens, sem se aprofundar muito na questão.

Importantes “Dicas” Para Serem Observadas Durante a Entrevista.

a) Tiques Nervosos: é um mau sinal para o entrevistador se:

·         Lhes der um aperto de mão do tipo “molenga”.

·         Desabar na cadeira, ou ficar se remexendo sem parar durante a entrevista.

·         Ficar continuamente evitando o olhar do entrevistador.

·         Estalar os dedos, esfregando as mãos ou brincando com os cabelos.

b) Falta de autoconfiança: é um mau sinal para o entrevistador se:

• ·         Demonstra ser constante e  extremamente autocrítico;
• ·         Subestimar suas realizações ou habilidades;
• ·         Falar tão baixo que mal possam escutá-lo(a);
• ·         Responder monossilabicamente às perguntas;
• ·         Interrompê-los constantemente;
• ·         Hesitar nas respostas

c) Consideração com as demais pessoas: é um mau sinal para o entrevistador se:

• ·         Demonstrar descortesia com recepcionistas, secretárias ou garçons.
• ·         Emitir opiniões demasiadamente críticas a respeito de seu(s) ex-patrão(ões) ou ex-colegas de trabalho;
• ·         Esquecer-se de agradecer pela entrevista, ao sair.

d) Seus valores: é um péssimo sinal para o entrevistador se ele constatar em você:

·         Qualquer indício de desonestidade (ou mentira) em seu currículo, ou durante a entrevista.

·         Qualquer indício de irresponsabilidade, ou tendência a fazer trapalhadas.

·         Qualquer indício de arrogância ou excesso de agressividade.

·         Qualquer indício de impontualidade ou do hábito de não cumprir compromissos.

·         Qualquer indício do costume de descumprir ordens ou desobedecer as regras;

·         Qualquer indício de que você seja do tipo que está sempre reclamando ou jogando a culpa nos outros.

·         Qualquer indício de falta de entusiasmo pela organização ou pelo que está tentando executar.

·         Qualquer indício de instabilidade ou reações inapropriadas..

·         Outros tipos de problemas relacionados a seus valores, tais como: quais as coisas que o(a) influenciam (ou não) no escritório; o que está (ou não) disposto a sacrificar para conseguir esse emprego; seu grau de entusiasmo pelo novo trabalho.

Desenvolva o Homem e o Gerente

“O Conhecimento Enriquece o Conhecimento e, Quanto Maior a Variedade, Maior o Enriquecimento” (Willard Rockwell, Jr.)

Em 1919 Willard F. Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos para caminhões e, cinqüenta anos mais tarde, a Rockwell Standard já fabricava equipamentos aeroespaciais para a NASA, em função do programa APOLLO. A trajetória dessa organização foi marcada por duas fases, onde o conservadorismo inicial evoluiu para decisões arrojadas de seu herdeiro – Rockwell Jr – que acabou conduzindo a empresa para a “era espacial”.

Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que “quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores”. Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.

Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e impulsionando-os a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu auto-desenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um Gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época Rockwell Jr já falava que seus Gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem “generalistas”:

_ “Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele – provavelmente – terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação”.

Rockwell Jr considerava um perigo quando um Gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem “generalistas”: _ “Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio”

Naquela época a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários se motivam pelo mesmo motivo. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:

_ “Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente.

O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos forma maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais.

Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar – por exemplo – o que fazia o assistente de RH – Silveira – andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos – Supervisor de Vendas – que se recusava transferir-se para Manaus na condição de Gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante – químico pesquisador – a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para “a resistência motivacional” foi a idade de alguns funcionários: _ “Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso”.

Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma platéia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na revista Nation’s Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.

Portanto, um bom Gerente deve ajudar a despertar – ou estimular – o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.

Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos Gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa

A Importância do Reconhecimento da Equipe

Como o Líder Deve Reconhecer o Trabalho do Seu Colaborador? Qual a Importância de Um Elogio?

Desde a hora de seu nascimento o ser humano procura o reconhecimento e conforme a Teoria das Necessidades Humanas – Abraham Maslow – dentro de cada um de nós existe a necessidade de sabermos que, de alguma forma, nós fazemos a diferença para alguém. Ou seja, o reconhecimento é tão necessário para o crescimento e o bem-estar de uma pessoa quanto o alimento e a habitação.

O trabalho tem a capacidade de satisfazer muitas das nossas necessidades, desde que tenhamos a sorte de trabalhar com um verdadeiro Líder. O Líder sabe que suas próprias necessidades – e as da empresa – só poderão ser satisfeitas se forem satisfeitas as necessidades de seus colaboradores e, além disso, ele também sabe como atender essas necessidades de forma a beneficiar mutuamente todos os interessados.

Talvez a principal tarefa de um líder seja manter sua equipe motivada, pois quando as pessoas se sentem dessa forma elas agem como vencedoras. Quando os colaboradores são reconhecidos pelas suas realizações eles se sentem importantes e, diante disso, eles dão o melhor de si a fim de obter mais reconhecimento. Ou seja, trata-se de um ciclo que se perpetua.

O Reconhecimento Como Membro de Uma Equipe

Como vimos todos nós temos necessidade de ser reconhecido como indivíduos, mas também temos a necessidade de ser reconhecidos como integrantes de um grupo e quando essa equipe é vencedora obtemos um benefício extra. O reconhecimento do grupo é importante porque nem todos têm a capacidade de sobressair individualmente como vencedor, mas todo mundo pode se destacar contribuindo e fazendo parte de uma equipe vencedora. Existem várias maneiras de o Líder passar reconhecimento aos seus colaboradores:

·        Elogio: A maioria das pessoas se realiza com um simples elogio e, às vezes, palavras são tudo o que elas precisam. Sendo assim, quando o Líder reconhecer seus colaboradores mediante o elogio ele deve escolher bem suas palavras e certificar-se de que elas refletem adequadamente o que ele pensa, em relação à pessoa que está sendo elogiada.

·        Avaliação de Desempenho: Esse tipo de reconhecimento permite que o colaborador saiba como o Líder se sente em relação a ela e oferece uma prova permanente desse reconhecimento. Além disso, o documento de “Avaliação” é de extrema importância para o crescimento e o progresso do profissional do colaborador. Sendo assim, o Líder deve apresentar ao colaborador que está sendo avaliado a relação das suas principais realizações no período, sendo específico em cada uma delas.

·        Promoções: Às vezes, essa é a única forma de reconhecimento que satisfará um colaborador. Diante disso, o Líder deve verificar de que a promoção é merecida e certificar-se de que não está promovendo um funcionário apenas por medo de perdê-lo.

·        Maior Autoridade: Quando o Líder expande a capacidade de decisão de um colaborador, no fundo ele está dizendo a esta pessoa que está satisfeito com as decisões que ela tomou no passado. Dessa forma, o Líder deverá se certificar de que essa autoridade é igual à responsabilidade que ele – o Líder – lhe delegou.

·        Reconhecimento Financeiro: Assim como ocorre com as promoções de cargos, existem ocasiões em que a recompensa financeira é o único caminho de reconhecimento que satisfará um colaborador. Mas, ao conceder um aumento ou uma bonificação a um colaborador o Líder deve associá-lo ao desempenho desse colaborador, deixando que ele saiba o que fez para merecê-lo.

·        Surpresas e Regalias: Ao reconhecer um colaborador surpreendendo-o com atos de consideração extraordinários, o Líder estará transmitindo uma sincera admiração pelo seu trabalho e como ser humano. Uma outra forma de recompensar as pessoas é conceder-lhe privilégios especiais quando assim o merecerem como chegar um poço mais tarde ou sair um pouco mais cedo, por exemplo. 

·        Trabalhar Lado a Lado Com o Colaborador: Arregaçar as mangas e trabalhar junto é uma das melhores formas do Líder demonstrar admiração pelos colaboradores, pois essa atitude fala mais alto do que qualquer palavra.

OBSERVAÇÃO: O Reconhecimento sempre deverá ser moldado para cada um, pois as pessoas têm necessidades diferentes e conseqüentemente precisam ser reconhecidas de formas diferentes. Alguns – por exemplo – precisarão de mais elogios que outros e o Líder deverá reconhecer o colaborador não pelo o que pensa dele, mas sim pelo que fez por merecer. Sendo assim, o Líder deve ter cuidado para não demonstrar qualquer favoritismo.     

A Arte de Gerenciar Funcionários nas Organizações

  

Aprenda Como Tratar Alguns Tipos de Funcionários Existentes Nas Organizações

Desde a época da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo já se sabe que, dentro das empresas, além de máquinas, também existem pessoas que têm diversos sentimentos e diferentes reações aos estímulos motivacionais. Dessa forma, o jeito de tratá-las determinará como você será tratado.

Diante disso, a primeira regra de um bom Gerente é tentar obter uma visão otimista sobre seus funcionários, pois isso tende a criar pessoas mais colaborativas, afirmam alguns estudiosos em Liderança. Outros, mais radicais, afirmam que “se você tratar seu funcionário como um cachorro, mais cedo ou mais tarde ele vai lhe dar uma mordida”. 

Antigamente, gerenciar significava “a arte de obter resultados através das pessoas”. Porém, as Relações Humanas foram se desenvolvendo e hoje o Líder precisa entender as aspirações humanas. As pessoas costumam ter variadas aspirações, mas apenas para simplificar podemos reduzi-las a:

·        Aspirações Simples: São as condições básicas de um emprego, sem as quais os empregados nem aceitam trabalhar, tais como um salário compatível, emprego próximo à casa, conforto no local de trabalho, garantias de continuar empregado, ambiente de amizade  e atenção. Note-se que as aspirações simples são requeridas por uma minoria dos trabalhadores brasileiros.

·        Aspirações Complexas: A maioria das pessoas possui aspirações complexas, gostando de ser diferenciadas das demais e de terem seu valor reconhecido pelo Líder. Elas gostam de aprender, enfrentar desafios significativos e de tarefas difíceis. Aqueles com aspirações complexas obtêm seu crescimento pessoal e recompensas financeiras de seus próprios esforços.

Diante disso, pode-se perceber que a arte de gerenciar pessoas nas organizações exige muita criatividade do Líder, pois em vez de controlá-las é preciso energizá-las, buscando atender suas expectativas e aspirações mais complexas. Dessa forma, podemos afirmar que a principal função de um gerente moderno é “energizar” as pessoas. E, energizar significa atender ás aspirações complexas dos funcionários.

Mas, antes de energizar as pessoas o Gerente deve conhecer o “sentido de prontidão” dos funcionários, pois existem funcionários que estão “prontos” e os que ainda não estão. Ou seja, aqueles que estão prontos têm experiência técnica no ramo – eles são funcionários experientes. E os que têm pouca prontidão são os funcionários inexperientes.

Sendo assim, ao cruzarmos essas duas variáveis – aspirações e prontidão – encontramos quatro (4) tipos de funcionários e, antes de qualquer próxima análise, é necessário afirmar que as pessoas tendem ser muito mais complexas do que apenas quatro tipos. Mas, apenas para compreendermos melhor a forma de tratá-las – gerenciá-las – vamos classificá-las em grupo de quatro tipos:

A) Os Aprendizes: Perfil – São aqueles funcionários inexperientes e que só possuem aspirações simples, os quais – na sua maioria – obtêm o primeiro emprego. Eles não têm experiência alguma e preferem trabalhar apenas por ser perto de casa e pelo pequeno salário. Tratamento – trate-o com pouca flexibilidade, informando-o detalhadamente o que fazer e conferindo se as tarefas foram realizadas conforme o escrito. Ou seja, o Líder deve usar uma supervisão rígida.

B) Os Frios: Perfil – São aqueles funcionários que até têm experiência técnica, mas possuem aspirações simples. Ou seja, eles não estão energizados ou motivados a alcançar suas aspirações. Eles sabem trabalhar, mas não vibram com isso porque talvez tenham sido punidos na sua criatividade – em empregos anteriores. Tratamento – O Líder deve envolvê-lo nas decisões do setor, fazendo-o sentir-se importante e aumentando sua auto-estima. Na verdade o cuidado do Líder não deve ser técnico, mas humano. Esse tipo de funcionário precisa de envolvimento emocional e o Líder deve estimulá-lo a ter “a coragem de errar”. Não estamos estimulando o erro freqüente, mas a tentativa da inovação pode levar às pessoas ao erro e isso não deve ser reprimido para esse tipo de funcionário.

C) Os Potenciais: Perfil – São aqueles que, embora não tenham experiência, têm aspirações complexas. Ou seja, eles estão energizados, motivados e com vontade de crescer (é o “sonho” de todo Gerente). Eles têm iniciativa e garra, mas ainda não estão prontos porque não têm experiência. Tratamento – Na verdade, talvez seja necessário o Gerente conter um pouco esse ânimo para que o funcionário não cometa erros infantis. Eles precisam de treinamento, instruções claras e acompanhamento técnico. Além disso, ele deve ter envolvimento com os mais experientes para assimilar conhecimentos e habilidades.

D) Os Empreendedores: Perfil – São aqueles que têm muita experiência técnica e aspirações complexas. Ou seja, são funcionários que estão prontos, energizados e motivados. Tratamento – Esse tipo de funcionário não deve ser tratado com rigidez, controle ou cobrança por resultados. Trate-o com “agradinhos” e ele ficará “doente”, pois sua energia vem dele e não de você. Eles precisam de desafios, tarefas difíceis e participação nos resultados. Dessa forma o Líder deve envolvê-lo nas decisões, dando-lhes autonomia porque os empreendedores são capazes – em muitos casos – de fazer melhor que o próprio Líder.

OBSERVAÇÃO: O Gerente não pode se conformar em ter na sua equipe apenas funcionários classificados como aprendizes, frios ou até mesmo os potenciais. Na verdade, seu principal objetivo deverá ser o de transformar todos eles em         empreendedores, pois assim o Gerente só cuidaria da estratégia da sua empresa.

Profissionais em gestão

Profissionais em gestão

Razões Pelas Quais um Vendedor Varejista Deve Conhecer Bem Seus Produtos

  Se o Vendedor Não Conhece Seu Produto, Como Ele Poderá Vendê-lo?

É espantoso como a maioria dos vendedores de varejo sabem tão pouco a respeito dos produtos que estão vendendo. Muitos não são informados sobre as características e os benefícios que seus produtos podem proporcionar, embora estudioso do assunto tenham calculado que em 75% das vendas no varejo o cliente tem mais noção do que seja o produto, do que o próprio vendedor.

No início dos anos 80 eu trabalhava numa empresa multinacional, a qual era fabricante de produtos de limpeza. Ao assumir o cargo de “treinador de vendas”, um dos meus primeiros trabalhos foi ministrar treinamento de campo ao vendedor da cidade de Itaperuna, no noroeste do Estado do RJ.

No primeiro dia de nosso trabalho percebi que ele não argumentava muito com seus clientes sobre os benefícios que o nosso principal produto proporcionava aos consumidores. E dessa forma perguntei qual era o seu argumento para vender o “Detergente em pó MAGO-LIMÃO”.

Depois de pensar um pouco, respondeu-me: “Esse sabão é danado de bom, sô!”

• “E o que mais?” – perguntei.
• Ele não conseguia lembrar-se de mais nada.
• Então perguntei: “Quando a dona-de-casa utiliza uma ”medida” em um litro d’água, não faz bastante espuma?”
• O vendedor achava que sim, mas não tinha muita certeza.
• “E essa espuma não é de cor azulada?”
• Ele me ignorou.
• Continuei: “E o aroma dessa espuma, não tem a fragrância de limão?”
• O vendedor então, achando que eu o estava perseguindo, perguntou sem refletir: “E para que eu devo saber tudo sobre espuma e aroma?”
• “Apenas porque essa espuma azulada e o aroma de limão são os fatores que nos diferenciam do nosso principal concorrente, OMO (líder do mercado). Apenas porque esse segmento de mercado aqui no Brasil está nas mãos de três grandes empresas e movimenta milhões de dólares. Apenas porque uma dessas empresas é a que você trabalha e paga seu bom salário”.

Quando retornei à filial quatro dias depois, procurei todo material disponível sobre o produto e despachei para o supervisor de vendas da região, informando-o da necessidade de seus homens serem reciclados.

Muitos vendedores são como aquele rapaz. Ou seja, eles sabem muito pouco a respeito das características e dos benefícios de seus produtos e acreditam poder vendê-los sem saber sobre algo isso.

Razões Pelas Quais o Vendedor Deve Conhecer os Produtos Que Vende

1ª Razão: O vendedor precisa conhecer seu produto porque o conhecimento é considerado um fator de entusiasmo. Em geral, ele deveria conhecer:

• Seu produto e suas utilidades. 
• Como ele poderá beneficiar seus clientes.
• Os produtos concorrentes.
• A empresa que ele representa, sua história, sua política, sua reputação e suas dependências.

A fim de obter respostas a essas ações, o vendedor deve:

• ler revistas dedicadas à sua indústria ou sobre negócios.
• ler livros a respeito de seu produto
• perguntar a seu chefe tudo a cerca dos seus produtos.
• entrevistar funcionários mais antigos.
• adquirir informações de seus próprios clientes.
• conhecer as instalações industriais e os escritórios.
• se o seu produto for coisa que possa usá-lo, ele deve experimentá-lo.

2ª Razão: O vendedor necessita conhecer seu produto para ter coragem, pois existe um grande receio dos principiantes (e até mesmo alguns veteranos) em não saberem responder a um cliente.

3ª Razão: Ele precisa conhecer seu produto para a sua própria satisfação pessoal, a qual provém do fato de ser um técnico.

4ª Razão: Ele precisa conhecer seu produto para falar com confiança sobre os produtos a outro técnico. Pesquisas de opinião dos clientes a respeito das qualidades de um bom vendedor: indicam que ele deve ter um completo conhecimento do seu produto.

5ª Razão: Conhecendo bem os seus produtos ele poderá vencer mais fácil às objeções de seus clientes. Para a objeção de preço alto, o vendedor terá que provar a relação custo-benefício; e, para isso, ele deve conhecer como ninguém os seus produtos.

6ª Razão: Quanto mais conhecer, mais vantagens ele descobrirá sobre a utilização dos seus produtos, podendo tirar vantagens disso.

7ª Razão: Quanto mais conhecer, melhor preparado ele ficará para enfrentar seus concorrentes. Pois, não adianta insistir com o comprador que seu produto é melhor, se ele não apresentar fatos e razões que o comprovem.

8ª Razão: Conhecendo bem seu produto ele não temerá ninguém. Sócrates dizia: “Todo mundo é suficientemente eloqüente naquilo que conhece.”

9ª Razão: Ao conhecer bem seus produtos, o vendedor de varejo conquistará a confiança de seu comprador e passará a ser visto não mais como um “vendedor ambulante”, mas sim, como um “conselheiro de vendas”.

Portanto, como dizia Peter Drucker: “A menos que você conheça as reais necessidades de seu cliente, não tome seu tempo”.

RECURSOS HUMANOS: Desenvolva o Homem e o Gerente

“O Conhecimento Enriquece o Conhecimento e, Quanto Maior a Variedade, Maior o Enriquecimento” (Willard Rockwell, Jr.)

Em 1919 Willard F. Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos para caminhões e, cinqüenta anos mais tarde, a Rockwell Standard já fabricava equipamentos aeroespaciais para a NASA, em função do programa APOLLO. A trajetória dessa organização foi marcada por duas fases, onde o conservadorismo inicial evoluiu para decisões arrojadas de seu herdeiro – Rockwell Jr – que acabou conduzindo a empresa para a “era espacial”.

Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que “quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores”. Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.

Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e impulsionando-os a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu auto-desenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um Gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época Rockwell Jr já falava que seus Gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem “generalistas”:

_ “Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele – provavelmente – terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação”.

Rockwell Jr considerava um perigo quando um Gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem “generalistas”: _ “Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio”

Naquela época a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários se motivam pelo mesmo motivo. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:

_ “Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente.

O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos forma maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais.

Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar – por exemplo – o que fazia o assistente de RH – Silveira – andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos – Supervisor de Vendas – que se recusava transferir-se para Manaus na condição de Gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante – químico pesquisador – a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para “a resistência motivacional” foi a idade de alguns funcionários: _ “Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso”.

Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma platéia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na revista Nation’s Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.

Portanto, um bom Gerente deve ajudar a despertar – ou estimular – o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.

Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos Gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa