Uma Breve Análise do Setor de Supermercados no Brasil

Qual o Formato Ideal de Supermercado? O Que é Uma Loja de Vizinhança? Quais as Tendências de Crescimento no Setor?  Que Estratégias Estão Sendo Utilizadas?

No atual cenário corporativo – marcado pela incerteza, complexidade e velocidade – onde os métodos e as técnicas japonesas garantem produtividade às organizações e as permitiram trabalhar com estoques mínimos.

A conseqüência disso é as empresas vivenciam uma fase em que as informações passaram a ser fundamentais para sua própria sobrevivência no mercado.

Dessa forma, o envolvimento dos colaboradores tornou-se fundamental nesse processo de mudança a fim de atingir os resultados organizacionais.

Nesse contexto o setor supermercadista brasileiro vem passando por uma enorme transformação, uma vez que novas ferramentas gerenciais vêm sendo empregadas como forma de se relacionar mais profundamente com seus consumidores.

Para os supermercados essas tecnologias são tão importantes que analistas afirmam que “só conseguirão permanecer no mercado aqueles que souberem administrá-las de forma eficaz”.

E a conseqüência disso foi que as lojas de vizinhança vêm aplicando essas ferramentas gerenciais de forma mais eficaz, pois se constatou uma acentuada tendência no aumento de participação dessa categoria no ranking de supermercados (conforme últimos dados da ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores).

O setor atacadista/distribuidor, que abastece o auto-serviço com até quatro check-outs (saídas de caixas), além de mercearias, bares e padarias, registrou 11% de crescimento real em 2009 e 12,17% no primeiro quadrimestre deste ano,

O Ranking ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados) de 2009 ouviu cerca de 400 empresas de supermercados e constatou que elas vêm investindo em lojas com menores áreas de vendas.

A preferência pelo supermercado de bairro ficou notória em todas as categorias avaliadas.

Por outro lado, a participação de lojas com mais de 5 mil m2 sofreu pequena redução, de 0.7 ponto porcentual. Constatou-se que as lojas de vizinhança são o ponto-de-venda mais visitado pela maior parcela da população (a classe C), a qual tem um perfil de compras pequenas e mais freqüentes.

Dessa forma, depois do grande crescimento dos hipermercados, os líderes Carrefour e Pão de Açúcar apontam agora suas armas para esse formato de loja.

Segundo fontes, o Carrefour planeja abrir cerca de 100 lojas de pequeno e de médio porte no Estado de São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar continuará investindo nas lojas Barateiro, para ocupar a faixa do mercado de menor renda.

A expansão das lojas de vizinhança deverá acirrar a concorrência no mercado varejista e, por esse motivo, iniciativas que fortaleçam o varejo independente estimulando a sua profissionalização, são cruciais para a sobrevivência desse importante segmento de mercado. 

A estratégia adotada por eles não é concorrer com as grandes redes do setor, muito menos estimular uma guerra de preços.

Sendo assim, os supermercados independentes devem assumir sua função de loja de vizinhança, oferecendo atendimento diferenciado – explorado pelas ferramentas de relacionamento – e um mix adequado de produtos para esses consumidores.

Porém, o aumento da participação dos pequenos e médios supermercados brasileiros requer estratégias corretivas em vários pontos críticos de sua gestão, como a gestão financeira, a gestão de estoques e principalmente o treinamento de seus colaboradores, a fim de envolvê-los nessa trajetória de conquistar de espaços no ranking de supermercados brasileiros.

VANTAGENS DAS EXPOSIÇÕES PROMOCIONAIS NAS LOJAS VAREJISTAS

O Que Uma Boa Exposição de Produtos Pode Fazer Pela Marca? E Pelos Consumidores? Quais as Vantagens da Exposição Promocional Para o Consumidor?

 

Uma das mais eficazes técnicas de Merchandising é a exposição maciça de produtos nos pontos de vendas e uma adequada exposição de mercadorias pode exercer um papel muito importante nas vendas no varejo.

À medida que o auto-serviço foi se desenvolvendo em número de lojas e tráfego de consumidores, mais produtos se tornaram desejosos de obter um lugar de destaque. O aumento da concorrência obrigou as organizações a trabalharem mais profissionalmente na defesa de seus mercados e na atração de novos consumidores.

Vejamos então o que uma adequada exposição promocional pode fazer pela marca, pelos consumidores e pelos intermediários (lojas de varejo):

A)    Vantagens da Exposição Promocional Para a Marca:

·         A EXPOSIÇÃO REFORÇA A FIDELIDADE DE MARCA: Todos nós temos nossas preferências, nossas marcas prediletas mesmo quando negamos qualquer fidelidade às marcas, quando queremos nos apresentar imunes aos apelos da propaganda. Entretanto, ao vermos nossas marcas prediletas expostas com destaque nas lojas onde compramos ficamos mais convencidos da nossa fidelidade. Conseqüentemente, há necessidade de expor essas marcas com destaque, de modo que os consumidores fiéis localizem facilmente suas marcas preferidas.

• A EXPOSIÇÃO TRANSFORMA A PROPAGANDA EM VENDAS: a Propaganda é uma das mais importantes ferramentas do Marketing. Porém, como se trata de um processo de comunicação que se utiliza de veículos apropriados, não consegue completar a venda porque não põe o consumidor e o produto frente a frente. Sendo assim, pode-se concluir que é a exposição que completa essa tarefa, pois ela é o elo final de todo o processo de venda.

·         A EXPOSIÇÃO QUEBRA A MONOTONIA DA COMPRA: Uma loja de auto-serviço sem exposições promocionais torna-se um sistema físico linear e simétrico. Esse aspecto é tanto mais intenso quanto maior for a loja. Sendo assim, uma exposição colorida quebra a monotonia e transforma o ambiente em algo mais vivo e dinâmico, transformando assim o ato de comprar em algo mais agradável.

·         DIMINUI  O IMPACTO DOS ESFORÇOS DA CONCORRÊNCIA: Se uma empresa tem o seu produto muito bem exposto, limpo e com ótima aparência, ela conseguirá distrair a atenção dos consumidores para o seu produto, fazendo com que até haja uma troca de outro produto pelo dela, além de diminuir o impacto da concorrência.

·         EXPOR AUMENTA AS VENDAS: Segundo pesquisas, o Merchandising é responsável por cerca de 70 % das compras não planejadas. Portanto, quanto maior a exposição, maiores serão as possibilidades de vendas de produtos.

B) Vantagens da Exposição Promocional Para o Consumidor:

·         EXPOR ESTIMULA A COMPRA POR IMPULSO: O sucesso do sistema de venda pelo auto-serviço provém do fato de que esta técnica faz o consumidor levar o produto que não estava em sua intenção de compras.

·         EXPOSIÇÃO PROVOCA IDÉIAS: Hoje, devido a permanência cada vez mais fora de seus lares, os consumidores costumam não utilizar listas de compras, dependendo cada vez mais de lembretes nos pontos de vendas. Realizando uma adequada exposição, a empresa lembrará ao consumidor sobre sua marca.

·         A EXPOSIÇÃO TORNA A COMPRA MAIS FÁCIL: A exposição bem feita deixa o produto fácil de ser encontrado e mais acessível ao consumidor. E também evita falta de estoque.

·         A EXPOSIÇÃO DÁ MAIS VELOCIDADE ÀS COMPRAS: Com a falta de tempo dos consumidores para as compras, o produto que está visível em exposições especiais possibilita que o consumidor não perca tempo e nem escolha entre vários concorrentes, tornando-se mais rápida sua decisão.

C)  Vantagens da Exposição Promocional Para os Intermediários (Lojas Varejistas):

·         A EXPOSIÇÃO AUMENTA A MÉDIA DE VENDAS: Uma vez que a exposição bem feita estimula a compra por impulso, automaticamente os consumidores tendem a comprar mais, aumentando assim o ticket médio de compras na loja.

·         A EXPOSIÇÃO DESENVOLVE A FIDELIDADE À LOJA: A loja que expõe seus produtos de forma ordenada, limpos e atraentes chama mais atenção dos seus consumidores  e, conseqüentemente, cria fidelidade de compras à loja.

·         A EXPOSIÇÃO ATRAI NOVOS CONSUMIDORES: Elaborando uma exposição bem colocada e visível, o varejista atrai novos consumidores para a loja, além de ser recomendado pelos seus consumidores fiéis.

·         A EXPOSIÇÃO AUMENTA O LUCRO DOS PRODUTOS: Uma vez que a exposição aumenta a venda e a venda aumenta o giro dos produtos, logo o varejista aumenta sua rentabilidade. 

Análise dos Consumidores – Uma Importante Etapa do Plano de Marketing

Como Implementar Um Plano de Marketing? Qual a Relação dos Consumidores Com o Plano de Marketing? Quais São as Necessidades dos Consumidores Que Devem Ser Satisfeitas?

                                 

Estudiosos do assunto vêm afirmando que Marketing é uma mistura especial de ciência e arte. Ciência porque muitas empresas utilizam técnicas quantitativas para criar e avaliar suas estratégias. 

Mas, a arte do Marketing consiste em criar e implementar um Plano de Marketing para seus produtos (ou serviços) que dê resultados.

Um Plano de Marketing é composto de algumas etapas, porém para que ele se torne coerente e sustentado todos os aspectos de sua proposta precisam funcionar juntos e fazerem sentido. Dessa forma, analisar os consumidores com profundidade torna-se uma das principais etapas de qualquer estudo.

Todo Plano de Marketing deveria começar com uma boa olhada nesse importantíssimo elemento – o consumidor – porque as pessoas não têm as mesmas necessidades e desejos.

O objetivo dessa análise é identificar segmentos (ou grupos) de uma população com necessidades parecidas, a fim de dirigir diretamente a eles os esforços de Marketing. Sendo assim, nessa fase algumas perguntas são importantes: 

A) Qual é a categoria das necessidades dos consumidores? Ou seja, quem precisa do meu produto e por quê? A pergunta pode parecer desnecessária, mas ao obter respostas a essas perguntas o profissional de Marketing descobrirá o mercado potencial para seu produto.

B) Quem está comprando e quem está usando meu produto? Às vezes os compradores de um determinado produto não são os consumidores finais. As mulheres – por exemplo – compram cuecas e meias masculinas e, por isso mesmo, não seria adequado para um anunciante veicular propaganda desses produtos num jornal ( ou TV) de esportes.

C) O que é um Processo de Compra? Compreender as etapas de compra levará os profissionais de Marketing aos possíveis caminhos para alcançar seu público-alvo. Também chamado de AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Ação), o processo de compra inclui todos os passos de um consumidor em direção à compra de um produto (ou serviço). Pode incluir os seguintes passos alternativos:

·        Consciência (Interesse e Reconhecimento do Problema): Em um determinado momento uma pessoa perceberá que está precisando de algo (necessidade) e, nesse caso, a propaganda pode provocar essa necessidade. Produtos de muito prestígio (roupas ou perfumes de estilistas famosos) podem provocar desejo de compra, pois atendem a necessidades emocionais (amor ou aceitação por parte de um determinado grupo). Diante disso, o profissional de Marketing deve se perguntar: _ “Onde estão os consumidores que deverão ser expostos à minha mensagem?”

·        Busca de Informações: As pessoas que precisam decidir sobre a compra se defrontam com informações vindas de várias fontes como os vendedores, as revistas especializadas, família, amigos e outros. Diante disso, o profissional de Marketing deve ser responsável por abastecer seu mercado-alvo de informações favoráveis aos seus produtos, quando e onde os compradores potenciais tomem suas decisões de compra.

·        Avaliação de Alternativas: Dependendo da importância do produto, os consumidores podem procurar maiores informações a respeito. Sendo assim, colocar informações positivas onde os prospect’s (consumidores potenciais) deverão olhar é uma das chaves do sucesso de um Plano de Marketing.

·        Decisão de Compra: Os profissionais de Marketing precisam compreender o grau de risco envolvido numa compra. Através de algumas ferramentas – propaganda, vendedores bem informados, ou materiais impressos – o risco da compra pode ser reduzido, oferecendo-se aos prospect’s informações sobre o nível de desempenho esperado, assim como proporcionando uma base de comparação com os produtos concorrentes.

·        Avaliação (Comportamento Pós-Venda): “Será que eu cometi um erro?” – eis aí uma pergunta que os compradores podem fazer-se. Remorsos ou dissonância pós-compra podem descrever períodos de confusão, os quais freqüentemente se seguem a uma compra. Sendo assim, o profissional de Marketing deverá tentar assegurar aos prospect’s – através da propaganda, por exemplo – de que eles não entrarão “numa fria” ao adquirirem seu produto.

D) A pesquisa pode ajudar a compreender o Processo de Compra? Trata-se de uma ferramenta que ajudará a compreender melhor o processo de compra, mostrando ao profissional de Marketing para onde seus esforços devem ser direcionados. Porém, antes de se dedicar a uma pesquisa o profissional de Marketing deve perguntar a si próprio:

·        “Para qual pergunta específica eu preciso de resposta?”

·        “Como usarei essa informação, quando a conseguir?”

E) O produto é de alto ou baixo envolvimento? Produtos diferentes fazem surgir comportamentos de compra diferentes, em função do seu grau de importância – para o usuário. Se o consumidor sentir alto grau de risco ao comprar determinado produto, este pode ser considerado um produto de alto envolvimento. Aparelhos de som estéreo e automóveis de luxo podem ser considerados produtos de alto envolvimento, pois têm preços elevados e às vezes são difíceis de comparar.

Para ser bem sucedido, um profissional de Marketing deve tentar transformar seu produto de baixo envolvimento em alto envolvimento, pois essa conversão destacará seu produto dos demais concorrentes. Para isso:

• ·        Relacione Seu Produto a Uma Questão de Alto Envolvimento: Um exemplo clássico foi quando a P&G (Procter & Gamble) vinculou seu óleo de cozinha – sem colesterol – ao medo das mulheres de que seus maridos tenham um enfarte.
• ·        Utilize Uma Propaganda Envolvente: Elas devem criar mensagens de valor como posição social ou amor, em vez de promover apenas qualidades físicas (benefícios) do seu produto para diferenciá-lo dos concorrentes.

A Transição das Empresas Brasileiras e o Novo Papel dos Executivos

Quais Foram as Transições Pelas Quais as Empresas Passaram? Qual o Papel dos Atuais Executivos Brasileiros? Quais as Expectativas Quanto à Sua Empregabilidade?

Até meados dos anos 80 a maioria das organizações brasileiras era hiper dimensionada e, muitas dessas empresas, ainda sobreviviam em função da euforia consumista da sociedade oriunda dos anos 60 que, teimosamente, persistia nos anos seguintes.

Mesmo com a crise do petróleo dos anos 70 grandes empresas brasileiras vacilavam em flexibilizar suas estruturas organizacionais, embora algumas delas até cortassem custos em períodos de recessão econômica.

Mas, tão logo a situação se estabilizava elas novamente “inchavam” suas fábricas e escritórios porque acreditavam bastar forçar o cliente comprar seus produtos (ou serviços). Ou seja, os consumidores tinham que se adequar ao gigantismo das organizações.

Os anos 90 foram marcados como o 1° período da transição empresarial, pois a globalização da economia fez as empresas perceberam que seus mercados não eram mais cativos e, nesse momento, elas se conscientizaram de que só tinham uma saída – cortar “gorduras”.

Então as organizações refizeram radicalmente seus negócios utilizando-se de enxugamentos não planejados e, em conseqüência disso, muitas empresas acabaram enxergando na Reengenharia uma oportunidade de cortarem custos indiscriminadamente – sem culpas.

Porém, essa metralhadora giratória causou enormes danos às organizações por se esquecerem que só as idéias podem surpreender a concorrência, conquistar mercados ou fornecer criatividade a um negócio.

E as idéias só estão presentes em mentes talentosas. Ou seja, no capital humano

Daí, no início do século 21 começou-se a avaliar a importância do fator humano nas organizações e, em função disso, deu-se início à 2ª transição empresarial – a valorização do ser humano.

Liderando equipes, criando soluções alternativas ou executando ações estratégicas são os executivos que proporcionam vida às organizações e, se o cargo exercido se tornar um suplício para eles, realizarão apenas atos mecânicos. E nada mais fora de propósito nos dias atuais.

Dessa forma, as organizações brasileiras necessitam de executivos com cabeças límpidas, tranqüilas e capazes de oferecer idéias criativas. E tudo isso só será alcançado através de ambientes que proporcionem prazer, pois conforme pesquisa da Manager Assessoria em RH mais de 65% dos executivos entrevistados afirmaram que, para se obter maior produtividade, somente através da satisfação e do prazer no trabalho.

O tradicional jargão utilizado pelos executivos de outrora para demonstrar produtividade (“vestir a camisa da empresa”) tornou-se ultrapassado, uma vez que 80% dos executivos entrevistados desconhecem a sensação de estresse e apenas 16% não tiraram férias nos últimos três anos.

Isso significa que eles querem aproveitar seu tempo livre com a família, mesmo que tenham que ficar 10 ou 12 horas na empresa. Afinal, qual é o problema dedicar-se 12 horas por dia numa atividade prazerosa? – disseram muitos deles.

Sendo assim, a pesquisa constatou que após a 2ª transição empresarial o papel dos executivos mudou em relação às várias transformações empresariais ocorridas no Brasil e no mundo.

Hoje em dia os executivos sabem que as empresas não podem mais lhes garantir estabilidade no emprego e, conforme a pesquisa, mais de 62% deles está consciente de que somente resultados positivos lhes garantirão alguma segurança.

A natureza do emprego mudou e o profissional de hoje sabe que só se manterá na organização se conseguir agregar valor aos produtos e serviços oferecidos pela sua empresa.

Por outro lado, as empresas só conseguirão contar com talentos se lhes acrescentar conhecimentos e, dessa forma, a moeda de troca atual passou a ser o conhecimento.

Tais conhecimentos serão conseguidos pelos executivos em etapas anteriores de sua vida profissional, levando-os para outra organização em melhores condições de negociação graças a esse conhecimento adicional, o qual foi proporcionado pelo seu emprego anterior.

Recursos Humanos – Conceitos Básicos.

Quais São as Atividades Básicas do Setor de RH de Uma Organização? De Que Trata a Área de RH das Empresas? Quais as Fases de Planejamento de Recursos Humanos?

Recursos Humanos é um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organização. Pode-se dizer então que, Recursos Humanos, seria o ramo de especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações cujo objetivo é a integração do trabalhador no contexto da organização, e o aumento de sua produtividade.

Diante disso, pode-se afirmar que essa área da organização trata do recrutamento, da seleção, do treinamento, do desenvolvimento, da manutenção, do controle e da avaliação dos funcionários de uma empresa.

Sendo assim, podemos inferir que a existência da área de Recursos Humanos está diretamente relacionada à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na melhor efetividade organizacional.

Conceitos

Gerenciar pessoas se tornou uma atividade estratégica dentro das empresas, pois a globalização e o acirramento da concorrência nivelaram as organizações em termos de produtos e preços. Sendo assim, a cada momento fica mais importante selecionar novos funcionários que demonstrem capacidade de absorção de novas habilidades e uma forte tendência a reagir positivamente aos processos motivacionais.

A seleção de profissionais com esse perfil, aliada aos sistemas de avaliação de desempenho – focados em resultados e complementados por sistemas motivacionais – poderão levar as organizações a se destacarem no mercado.

Dessa forma, a adoção do Gerenciamento de Pessoas será o grande diferencial entre as empresas, visto que, cada vez mais, o bom atendimento aos clientes, a racionalização dos custos, o cuidado com os bens da empresa e a permanente motivação de seus Recursos Humanos serão condições básicas de sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo e globalizado.

Planejamento de Recursos Humanos

É o processo de decidir sobre os recursos humanos que serão necessários para atingir os objetivos empresariais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de antecipar quais forças de trabalho e talentos humanos serão necessários para a realização de uma ação organizacional futura.

A tarefa de contratar pessoal começa com uma previsão sobre quantas pessoas – e de que tipo – serão necessárias para realizar o trabalho na empresa. Essa atividade é conhecida como “Planejamento de Recursos Humanos” e alguns autores o definem como o processo de prever e promover o movimento de pessoas para dentro – internamente – ou para fora de uma organização, com o objetivo de apoiar a estratégia de negócios da organização. Portanto, o Planejamento de Recursos Humanos consiste de quatro (4) fases:

q  Planejamento para as necessidades futuras: um profissional de RH estima de quantas pessoas – e com que habilidades – a organização irá necessitar para operar num futuro previsível

q  Planejamento para a rotatividade futura: o profissional prevê quantos funcionários atuais permanecerão na empresa e, a diferença entre este número e o número de empregados necessários, o levará à próxima etapa.

q  Planejamento para recrutamento, seleção e demissões: a organização precisa se envolver em atividades de recrutamento, seleção e demissões a fim de alcançar o número necessário de empregados.

q  Planejamento para treinamento e desenvolvimento: uma empresa sempre precisa de trabalhadores experientes e competentes e, esta etapa, envolve o planejamento e as providências para programas de treinamento e de desenvolvimento que assegurem o suprimento contínuo de pessoas com habilidades adequadas.

Desenvolvendo Um Posicionamento Para Seus Produtos e Serviços

O Que é Uma Proposta de Valor? 

Quais as Alternativas de Posicionamento Existentes? 

O Que Sugere Michael Porter?

“Nenhuma empresa pode ser boa em tudo” porque – na opinião de Michael Porter – a maioria das organizações não tem recursos financeiros para esse fim. Em seu livro “Estratégia Competitiva”, ele propôs três (3) alternativas:

·        A empresa deveria se concentrar em obter “produtos diferenciados”;

·        Liderança em “preço baixo”; e

·        Atender um “nicho específico” de mercado.

Para Porter as organizações normalmente não têm dinheiro suficiente para serem boas nas três coisas e, além disso, cada estratégia de posicionamento requer uma cultura organizacional específica e uma gestão completamente diferente.

Entretanto, alguns de seus críticos argumentavam que várias empresas já haviam conseguido ser melhores tanto em produtos diferenciados quanto em preços baixos.

Dessa forma, dois estudiosos em estratégia (Treacy e Wiersema) propuseram um contexto com três alternativas – denominadas “disciplinas de valor”.

Para eles, uma organização poderia ser (a) “líder em produtos”; (b) “operacionalmente excelente” ou (c) “intima dos clientes”. Treacy e Wiersema observaram que é muito difícil uma empresa ser a melhor nas três coisas – ou até mesmo em duas –, pois as três disciplinas de valor exigem diferentes sistemas gerenciais que conflitam entre si.

Empresas operacionalmente excelentes – McDonalds, por exemplo – funcionam como máquinas precisas e, se elas tentassem ser íntimas dos clientes, talvez não fossem capazes de funcionar no nível da eficiência prometida. Sendo assim, esses dois estudiosos propuseram quatro regras:

Tornar-se o melhor em uma das três disciplinas de valor.

Alcançar um adequado nível de desempenho nas outras duas áreas.

Investir na melhoria de sua posição na disciplina escolhida, de forma a não perder sua liderança para um concorrente.

Esforçar-se para se tornar mais adequado nas outras duas disciplinas, pois a concorrência sempre está elevando as expectativas dos clientes, quanto ao que se considera adequado.

   

                                                                                   

Portanto, na busca por um posicionamento específico, as empresas devem considerar as seguintes fontes possíveis:

·        Posicionamento Por Atributo: As empresas podem se posicionar com certos atributos (ou aspectos) como uma cervejaria – por exemplo – pode afirmar que seu produto é “o mais antigo do mercado” ou um hotel descrever-se como o mais alto da região. Mas, esse tipo de posicionamento é o mais fraco porque não divulga nenhum benefício real para os consumidores de seus produtos (ou serviços).

·        Posicionamento Por Benefício: Nesse posicionamento, o produto (ou serviço) promete certo benefício aos consumidores e os profissionais de marketing trabalham basicamente com esse tipo. Exemplo: “OMO lava mais branco”

·        Posicionamento Por Uso e/ou Aplicação: Nesse caso, o produto é posicionado como o melhor para determinada finalidade. Exemplo: a NIKE descreve um de seus tênis como sendo o melhor para corrida e, outro tipo, como o melhor para jogar basquete.

·        Posicionamento Por Tipo de Usuário: Nesse caso o produto é posicionado em função de certo grupo de consumidores. A Apple Computer – por exemplo – descreve seus computadores como sendo os melhores para os designers gráficos.  

·        Posicionamento Contra o Concorrente: O produto (ou serviço) sugere ser diferente ou melhor que o seu principal concorrente. Exemplo: A locadora de veículos (AVIS) se descreve como uma organização que “se empenha mais” (numa alusão ao seu principal concorrente – a HERTZ).

·        Posicionamento Por Categoria: Nesse caso, a empresa pode se descrever como a líder na sua categoria. O melhor exemplo á a Gillette, a qual virou sinônimo de lâmina de barbear.

Posicionamento Por Preço / Qualidade: o produto é posicionado em determinado nível de qualidade e preço. O melhor exemplo é o antigo perfume Chanel n° 5, o qual durante muito tempo foi posicionado como um perfume de alta qualidade e preço elevado. 

Da Obsessão Pelo Planejamento do Japão à Reengenharia Americana

Quais Eram as Práticas Empresariais Japonesas? O Que é Uma Vantagem Competitiva? Quais as Consequências do Choque do Petróleo?

Durante a década de 1970 / 1980, o Japão viveu seu momento de glória na Gestão Empresarial, afastando-se da imagem de “imitador a baixo custo” para se impor através da Qualidade.

Nesse período o mundo conheceu – através do Japão – o “Kaizen”, o “Kanban”, o “Just-in-Time” e os “Círculos de Qualidade”, matéria suficiente para uma obsessão duradoura do Ocidente pelas práticas empresariais japonesas.

Em 1973 o primeiro choque petrolífero abalou as economias desenvolvidas, mas as inovações vieram de todo o lado no exterior como o microprocessador em 1971, a fibra óptica em 1972 e o scanner em 1973.

Todos esses produtos acabaram permitindo certa supremacia a tudo o que é pequeno, ágil e interativo.

A IBM – à época, uma das maiores empresas do mundo – acabou perdendo mercado, enquanto empresas miúdas como a Apple, a Microsoft e a Intel preparavam, nas garagens de suas casas, uma nova Revolução Industrial.

Nas empresas americanas e européias, era uma época em que os mais lúcidos tentavam agilizar as estruturas de suas organizações, através de métodos participativos como o “orçamento de base zero” – por exemplo.

Porém, quem realmente inovou nesse período foi o Japão, um país destruído pelo fogo nuclear e penalizado – durante muito tempo – pela imagem negativa dos seus produtos baratos e de péssima qualidade.

É preciso render-se à evidência de que os japoneses aprenderam e, paradoxalmente, foram dois americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas.

Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA: primeiro planejar; segundo realizar; terceiro examinar os resultados; quarto continuar ou corrigir.

O passo da Qualidade – visto como uma viagem e não como um objetivo – permitiu aos japoneses integrá-lo como melhoria contínua, a qual eles batizaram de “kaizen”.

Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o “just-in-time” (produção à medida das necessidades), associado aos diversos zeros (estoques, prazo, defeitos, etc.). E qual era o principal objetivo dos japoneses? Destruir as fábricas que produziam avarias, acidentes, greves, desperdícios e poluição.

O modelo foi introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas idéias são conhecidas como a produção em fluxos contínuos, o “kanban” (cartões que acompanham os produtos com as encomendas do cliente) e o “jidoka” ou auto-ativação da produção.

Por tudo isso foi um período em que os japoneses passaram a exercer sobre a Europa um verdadeiro fascínio, tornando-se mais tarde o centro da admiração do mundo ocidental.

Da Excelência Administrativa Japonesa à Reengenharia Americana.

Na década seguinte os estudiosos em Gestão Empresarial pretendiam conduzir as empresas rumo à excelência, embora muitas organizações citadas como modelo acabaram se tornando maus exemplos.

O segundo choque do petróleo – da Revolução Iraniana – acabou colocando tudo na “estaca zero”. Nessa época as organizações procuravam um ponto de referência. Apenas uma única coisa era previsível: _ já não se conseguia mais prever o futuro.

Os especialistas em estratégia passavam por um mau bocado, sem poder planejar nem encaixar a Gestão Empresarial em matrizes. O que não significava que os “gurus” em Gestão tinham desaparecido.

Neste período falava-se muito da obra de Mintzberg sobre as estruturas mentais dos Gestores Empresariais e como estes empregavam seu tempo.

Mas, também se falava da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. Este professor de Harvard inventou um vasto método de análise setorial que abrangia fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquecia os aspectos financeiros e humanos da empresa.

Nos anos seguintes, dois terços das empresas citadas por Porter (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) sofreram enormes transformações ou mesmo desapareceram do mapa.

Para Michael Porter as novas empresas excelentes eram as que conseguiam mudar e melhorar.