GERENTE: Desenvolva Equipes Eficazes

Como o Gerente Deve Recompensar as Equipes? Como Estabelecer e Delegar as Metas aos Colaboradores?

Especialistas em Gestão Empresarial vêm afirmando que o Gerente moderno deve aprender a desenvolver sua equipe, encarando essa tarefa como um verdadeiro “modo de vida”. Para eles, as equipes aumentam a unidade e o sentimento de luta pelo objetivo organizacional comum. E o trabalho em equipe acaba oferecendo maior censo de identidade entre os colaboradores e um orgulho coletivo e contagiante, em relação a seu desempenho.

As pessoas se sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de equipes vencedoras. Sendo assim, veremos abaixo algumas regras básicas que certamente ajudarão o Gerente moderno a desenvolver equipes eficazes:

·        Estabeleça metas como uma equipe: esse enfoque coletivo assegura que todos aceitem e apóiem as decisões do grupo. As pessoas sentem que têm um interesse e um compromisso pessoal com as metas que ajudaram a estabelecer. Quanto mais precisa for a meta melhor os membros acompanharão e avaliarão o progresso .

·        Recompense o desempenho do grupo e não o desempenho individual: as recompensas ao grupo encorajam os membros a fiscalizarem-se uns aos outros, sedimentam as lealdades e motivam cada um a não se tornar um elo fraco da corrente. O sistema de recompensa em grupo inclui freqüentes feedback’s sobre o desempenho da equipe, para que seus membros possam acompanhar seu progresso coletivo e agir corrigindo rumos. Essas recompensas podem ser elogios públicos, bonificação compartilhada pelos membros ou  um troféu rotativo, por exemplo.

·        Faça o treinamento multifuncional dos membros da equipe sempre que possível: isso permitirá que os membros troquem suas responsabilidades, reduzindo o tédio e a monotonia.

·        Torne-se uma caixa de ressonância, um crítico construtivo e um conselheiro: alguns Gerentes têm dificuldades em aceitar que não são mais “o chefe”, mas isso é vital para o sucesso da equipe. O Gerente moderno deve se transformar em um “facilitador”, assegurando-se que cada equipe tenha todas as informações e recursos que precisar para realizar sua missão. O Gerente não controla mais o grupo porque todos se tornaram responsáveis por resultados; e o Gerente se torna um orientador de grupo, um sábio no centro das atenções.

·        Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das outras: Certifique-se que elas sincronizam seus esforços com outras áreas e grupos, dentro e fora de seu departamento. Dessa forma, um sentimento de unidade contagiará não apenas os membros da equipe, mas se espalhará entre todas as equipes da organização.

·        Mantenha as equipes relativamente pequenas: elas apresentam menores problemas de coordenação e comunicação, consegue-se a concordância e o consenso mais facilmente e interligam seus membros.

·        Incentive a identidade da equipe: distintivos, bonés, jaquetas, boton’s, ou outras insígnias encorajam a coesão e o sentimento de objetivos comuns.

·        Selecione membros que tenham pontos de vista e capacidades complementares, e que se harmonizem mutuamente: isso pode significar a combinação de pessoas de mente aberta, positiva, e de pessoas céticas, inovadoras e de pragmáticos, sonhadores e realizadores. Tal mistura proporciona à equipe um sistema de verificações e compensações sobre as ações e decisões de seus membros

·        Proporcione treinamento: esteja atento à necessidade de treinamento  da equipe em áreas como : tomada de decisões / evitar o pensamento grupal (a tendência de alguns de se curvarem à opinião da maioria, em vez de desafiar suas posições) / reconhecer e respeitar os pontos de vista opostos / aceitar diferenças entre os membros, na experiência, nas personalidades e outros fatores que podem desviar da missão da equipe.

·        Seja paciente: leva tempo para uma equipe transformar-se numa unidade produtiva e auto gerenciável.

GERENTE: Como Liderar Pessoas nas Organizações

Quais São os Tipos de Líderes? O Que um Novo Gerente Deve Fazer Para Ser Eficaz?

Muito tem sido falado sobre as habilidades e as características ideais de um bom líder, porém muitas empresas acabam cometendo o equívoco de promover funcionários que nem sempre possuem as aptidões necessárias para ocupar cargos gerenciais. Diante disso, torna-se necessário prover imediatamente esse colaborador com algumas informações básicas, as quais serão úteis assim que ele assuma seu novo posto.   

O futuro gerente deve estar consciente de que ele é um modelo a ser imitado; ou seja, suas ações e procedimentos estarão sendo avaliados imediatamente pelos seus colaboradores. Dessa forma, ele deve coordenar o trabalho de sua equipe, resolvendo os problemas dela e promovendo seu desenvolvimento profissional.

Além disso, ele representará sua equipe junto à diretoria e por isso ele deverá motivar seus colaboradores para que consigam um desempenho superior. Os bons líderes não nascem prontos; eles se desenvolvem e evoluem trabalhando duro e percebendo vários fatores que influenciam seu sucesso. Alguns especialistas classificam o líder em 3 (três) categorias:

·        Autocráticos: têm opiniões fortes e comportamento militar. Raramente obtém o melhor desempenho das pessoas porque muitas não gostam de ser tratadas como andróides, além do que, os líderes autocráticos negam as sugestões e pontos de vista dos outros. Entretanto, não seria correto dizer que você nunca deveria ser um autocrata, pois, se estiver treinando um funcionário inexperiente, desmotivado ou indiferente, poderá usar um enfoque autocrático, temporariamente.

·        Democráticos: vêem-se a si e a seus colaboradores como uma equipe. A maioria das pessoas preferiria trabalhar com eles a serem supervisionadas pelos autocráticos, uma vez que eles tendem a conseguir todos os benefícios advindos de idéias e opiniões dos membros de sua equipe. Os líderes democráticos utilizam o estilo participativo, mas necessitam de mais tempo para resolver problemas e analisar oportunidades, porque negociam, discutem e consultam antes de  decidirem.

·        Liberais: proporcionam direção e orientação gerais, dando tanta liberdade quanto possível. Esse estilo sem interferência pode funcionar bem com funcionários altamente treinados e motivados, que não necessitam nem desejam supervisão ativa. Os líderes liberais têm um alto grau de confiança na capacidade e no julgamento de seus colaboradores.

Os Gerentes bem sucedidos em liderança não tiveram simplesmente sorte, eles reconheceram e evitaram diversas armadilhas comuns, tais como:

·        A crença de que um estilo de liderança se ajusta a todas as pessoas e situações: os Gerentes que usam somente um enfoque para liderar não conseguem o melhor desempenho de todos, porque os indivíduos reagem distintamente a diferentes estilos de liderança.

·        Uma tendência a ser excessivamente autocrático ou ditatorial: embora o enfoque autocrático demande menor quantidade de esforço físico e mental, geralmente os colaboradores são excluídos das decisões. Os Gerentes que monopolizam a responsabilidade de definir problemas e como solucioná-los, se vêem num beco sem saída, pois seus colaboradores não têm a experiência necessária para ajudá-los.

·        Uma tendência em adotar o  mesmo  estilo que o mais admirado chefe anterior usava:  o problema é que você está lidando com um grupo totalmente diferente daqueles que o ex-Gerente enfrentava. Você não deve ser uma imitação do chefe anterior, não importa quão excepcional ele tenha sido.

Alguns líderes são muito detalhistas, tornando-se obcecados com técnicas ou enfoques que os colaboradores usam para realizar o trabalho, em vez de se concentrarem nos seus resultados. As pessoas respeitam os líderes que se comunicam diretamente com eles, e os líderes têm que ver e serem vistos. Os Gerentes distantes, muito ocupados ou isolados atrás de suas mesas, às vezes podem receber desprezo de seus colaboradores..

GERENTE: Saiba Como Avaliar o Desempenho de Sua Equipe

Como Avaliar o Desempenho dos Colaboradores? Como Quantificar as Metas? Como Fugir das Armadilhas de Uma Avaliação de Desempenho?

Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback sobre a qualidade de seu trabalho. A capacidade de o Gerente avaliar seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso deles quanto no sucesso do próprio Gerente. Se a empresa tem um programa formal de avaliação, o Gerente deve seguir suas instruções em termos de tempo, classificação, promoção, treinamento, etc... Mas, se a política permitir, as sugestões abaixo podem tornar esse processo de avaliação mais eficaz:

·        Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo menos 10% este Ana”. “Pretendo reduzir as perdas em 15% este trimestre”. Expressar as metas em números impede predisposições e permite aos funcionários avaliarem seu progresso, clara e precisamente.

·        Você deveria manter um diário? : Alguns Gerentes utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do desempenho que podem ser esquecidos. O registro garante informações ao longo de todo período, produzindo uma avaliação mais completa.

·        Considere a auto-avaliação: Alguns Gerentes pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática amplia as informações que o Gerente pode usar para preparar a avaliação. Quando funcionários se auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre realizações, reconhecimentos e problemas que o Gerente não conhecia. Mas, para evitar abusos, ele deve definir 2 regras: (1) exigir que eles forneçam apoio quantificável para suas próprias avaliações. Se não o fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos. (2) “Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”. As auto-avaliações do Gerente são apenas uma das informações que ele pode usar para uma avaliação mais completa.

·        Cortando os problemas pela raiz: Comportamentos ou desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato. Por exemplo, um funcionário que sempre volta do almoço atrasado, deve ser informado do problema e do seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é melhor do que deixar a situação arrastar-se até a avaliação.

Armadilhas das Avaliações de Desempenho

As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados se soubermos quais são:

·        As impressões negativas: os Gerentes devem se prevenir contra a formação de opiniões positivas ou negativas baseadas na personalidade ou aparência pessoal. Dessa forma, ele deve se concentrar em avaliar se o funcionário cumpriu corretamente as metas.

·        Tolerância: alguns Gerentes tendem a ser permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir as deficiências de seus funcionários e, embora isso às vezes seja compreensível, a maior responsabilidade gerencial é aconselho colaborador sobre como melhorar seu desempenho. Todos sofrem com uma avaliação tolerante, a organização não obtém retorno do investimento, os funcionários abaixo da média podem perder o respeito por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem falsa segurança.

·        Tendência central: essa armadilha – que tem parentesco com a tolerância – é a inclinação do Gerente em avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse caso, ele comete a injustiça com os que têm bom desempenho.

·        Concentrar em um comportamento recente: é mais fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da história. Avaliações devem acessar o desempenho do período completo desde a última avaliação, não apenas os acontecimentos ou progressos recentes.

A Reunião de Avaliação

Alguns Gerentes consideram essa reunião “um mal necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem ser muito importantes para os avaliados. Dessa forma, os Gerentes devem definir data e hora convenientes para todos e informar ao avaliado que assuntos irão discutir, para que ele chegue preparado.

Rever as atribuições do cargo e os registros anteriores e refletir sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os projetos completados ou pendentes, as metas acordadas para o período, o treinamento, a experiência, as habilidades de planejamento, a                                                                                                                                                               organização, a iniciativa, a capacidade de relações sociais e outros atributos baseados exclusivamente no desempenho.

Alguns Gerentes começam elogiando as realizações e as qualidades do avaliado, abordando as áreas que precisam melhorias e as ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o desempenho naquelas áreas. Diante disso, o Gerente deve evitar frases vagas. Deve apoiar sua avaliação citando incidentes, datas, horários e evidências objetivas do bom e do mau desempenho.

Além disso, o Gerente Jamais deve comparar os colaboradores, pois isso pode trazer problemas, pois indicar modelos pode criar ressentimentos. Em vez disso, deve se concentrar em saber se o avaliado atingiu – ou não – as metas estabelecidas.

LEMBRE-SE: as avaliações de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os pontos fortes, revelando as deficiências e destacando as necessidades de treinamentos adicionais.

GERENTE – Como Aproveitar Melhor Seu Tempo

“O tempo é o nosso recurso mais escasso. Se ele não for administrado, nada mais pode ser administrado” (Peter Drucker).

Geralmente, os negócios se ocupam da gestão inteligente de alguns recursos como a gestão de capital, de materiais, de recursos humanos, gestão da informação e a gestão do tempo.

Os quatro primeiros recursos podem ser manipulados pelo homem, uma vez que o capital poderá ser aumentado, gasto ou mantido; recursos humanos podem ser substituídos e a informação pode ser obtida. Mas, o tempo é único e você não o consegue tempo a mais. O tempo é o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado) no momento em que o possuímos. Dessa forma, a própria noção do tempo é um paradoxo, pois você só pode administrar a si mesmo em relação ao tempo.

Você não pode decidir se vai gastá-lo, mas somente como irá fazê-lo, pois uma vez desperdiçado seu tempo ele terá passado e você não poderá substituí-lo. A boa administração do tempo é o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho e até dos outros. Não tente conquistar o tempo; trabalhe com ele; transforme-o em um amigo.

Verifique as maneiras pelas quais controla agora o seu tempo disponível. Ninguém tem controle total sobre sua agenda diária; pois alguém, ou algo, sempre requer sua atenção. Mesmo dentro do tempo já estruturado, você tem a oportunidade de selecionar quais as tarefas que tratará e com qual prioridade. E, ao exercer suas escolhas, começará a controlar melhor seu tempo.

Os princípios da administração eficaz do tempo estão estabelecidos nas etapas abaixo:

·        Faça uma lista: nada será feito até que esteja em uma “lista de coisas a fazer”. Mas, uma vez que haja uma lista, todas têm uma chance.

·        Atribua prioridades: o que deve ser feito primeiro?. E a seguir ?. Arrume os itens de sua lista por ordem de importância.

·        Faça primeiro o mais importante: a mais alta prioridade é mais importante, por razões que você mesmo determina.

·        Não tolere interrupções: nem mesmo de uma oferta grátis de inspeção sanitária, porque além disso você nem mesmo atenderá ao telefone

·        Mantenha-se no item, até que o tempo acabe: reinicie o trabalho no momento em que o tempo estiver disponível novamente. Sempre estará.

·        Trabalhe no item 1 até que o tenha terminado: então inicie o item 2, que agora passará a ser o item 1

2. Como Evitar Atrasos Auto-infligidos

Muitas atividades consumidoras de tempo não estão sob seu controle, tais como :

·        Comparecer a formatura da filha de seu chefe

·        Seu melhor Cliente interessou-se em assistir uma peça de teatro na sua cidade

·        Um compromisso imprevisto na Receita Federal

Nesses casos pergunte-se o que aconteceria se você não comparecesse. Seu senso global de prioridades o leva a dar atenção a algumas surpresas externas. O Gerente eficaz acolhe com prazer as tomadas de decisão; elas são a razão do seu salário. Em cada caso, tente obter tantos fatos quanto possíveis, porque você nunca conseguirá reuni-los completamente. E quando obtiver todos os que puder, tome a decisão.

A maioria das distrações vem dos outros, mas a menos que as combata elas também podem se configurar como auto-infligidas. Use esses remédios para evitar os atrasos auto-infligidos :

·     Quando lhe passarem o trabalho de outra pessoa, devolva-o com tato, mas firmemente.

·   Não gaste mais tempo que o necessário atendendo visitantes. E não retire tempo da sua programação para visitar inesperadamente as pessoas.

·   Se precisar sair do escritório, limite esse tempo e não o ultrapasse.

·  Programe as viagens para períodos contínuos e agrupe cuidadosamente seus compromissos.

De Vendedor a Líder de Equipe

Por Sonia Jordão

Algumas vezes, um excelente vendedor é promovido a líder de sua equipe e fracassa na nova função. Acredita-se que a promoção seja um prêmio ao vendedor, mas depois descobre-se que ele não tem as competências e as características necessárias para o novo cargo. O pior é que dificilmente a pessoa consegue voltar à condição anterior e acaba deixando a empresa. Moral da história: perde-se o bom vendedor. Por que isso acontece? Por causa das diferenças naturais existentes entre as duas funções.

São características comuns a um líder de equipe e a um bom vendedor: motivação, empatia, autoconfiança, criatividade, saber ouvir e conversar, bom humor, determinação, persistência e ambição profissional. Além disso, é necessário intuição para descobrir o comportamento do consumidor.

Contudo, um líder de equipe precisa ter características que um bom vendedor nem sempre necessita: visão de futuro, firmeza, imparcialidade, humildade, inteligência acima da média e flexibilidade. Já o bom vendedor precisa de audácia, disposição, paciência e ser comunicativo, pois quando se trata de vendas o resultado é conseqüência direta dos contatos estabelecidos.

A maior motivação do líder são as pessoas, ele só conseguirá os resultados esperados se as influenciar. No caso do vendedor a meta é, obviamente, vender. Geralmente ele é individualista o que será um empecilho para, futuramente, liderar uma equipe.

Não é fácil ser um bom vendedor, assim como não é fácil liderar uma equipe. O ideal é buscar o máximo possível de qualidades e saber as deficiências que precisam ser trabalhadas, buscando ser o melhor profissional possível dentro de sua especialidade.

Antes de promover um vendedor a líder de equipe é vital avaliar suas características e as funções de um líder, para verificar se a pessoa tem o perfil ideal para o cargo, mas sem se esquecer de lhe perguntar se esse é seu desejo. Com isso evita-se o risco de tornar, a curto prazo, um sucesso em fracasso sem retorno.

Conheça algumas das funções de um líder: Definir as tarefas a serem realizadas pela equipe; delegar autoridade e oferecer orientação, sem retirar a responsabilidade pela ação; avaliar, orientar e supervisionar a equipe, controlando os métodos de trabalho e o uso de recursos disponíveis; dar feedback, permitindo o crescimento dos membros da equipe; organizar e definir cargos e responsabilidades; selecionar, desenvolver e integrar os recursos humanos dentro de sua área de atuação; analisar e aprimorar os métodos de distribuição, adequação de níveis de estoque e serviços especiais ao cliente; orientar a equipe para trabalhar em sua ausência e ajudá-la a se tornar o mais auto-suficiente possível; estudar e analisar as condições econômicas e de mercado, os controles governamentais e seus efeitos nas metas da empresa; acompanhar o crescimento e o trabalho de cada membro da equipe, através de relatórios e contatos com os clientes.

Retirado de: 

http://www.soniajordao.com.br/detalhe.php?id=195

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

 Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br,www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br,www.editoratecer.com.br.

e-mail: contato@soniajordao.com.br 

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E a Malandragem Brasileira, Hein?

  Nos últimos anos o Brasil vem se tornando uma espécie de paraíso mundial da tapeação e o grande responsável por isso é o governo. Ele vem desenvolvendo técnicas cada vez mais avançadas para convencer a opinião pública de que coisas que todo mundo está vendo não existem, ou que existem coisas que ninguém consegue ver.

Isso ajuda muito todas as vezes em que aparece uma história que ele quer esconder, ou quando ele decide fabricar uma história bonita para mostrar méritos que não tem. Quase sempre a platéia acredita na mágica, bate palmas e diz (através de pesquisas) que o governo é ótimo ou então, não mostra interesse no assunto nem nas fábulas que a propaganda oficial está lhe contando.

Não acredita nem desacredita; apenas não liga. O resultado é que o Brasil hoje em dia está se transformando num dos países onde é mais fácil para o governo passar qualquer tipo de conto do vigário no publico em geral. E a célebre “malandragem” brasileira, onde foi parar?

Segundo nossas lendas, o brasileiro gosta de se imaginar no papel de um sujeito muito esperto. Mas, se somos tão espertos assim, por que sempre estamos no papel do otário no nosso relacionamento com o governo?

Por que o ex-presidente LULA – por exemplo – tem certeza de que acreditarão nele quando afirma que o mensalão (um dos casos de corrupção mais bem comprovados da história brasileira) não existiu?

O fato é que vão se multiplicando cada vez mais rápido as histórias milagrosas para explicar todo tipo de coisa que não tem explicação e, uma das demonstrações mais recentes disso, foi dada pelo próprio LULA (catedrático nessa matéria).

Na sua atual carreira de palestrante, LULA fez uma conferência na Tetra Pack (multinacional de embalagens) e recebeu 200 mil reais por isso. A empresa pediu ao ex-presidente que conseguisse uma redução de impostos para as embalagens de leite e ele se comprometeu a tratar do assunto com “o companheiro Mantega”.

A pergunta é: _ É certo um ex-presidente receber dinheiro de uma empresa e advogar para que ela pague menos imposto? Ao ser perguntado, LULA disse que “estava batalhando para levar leite de qualidade para a casa das pessoas”.

Ou seja, ele pede a todos que acreditem no seguinte: _ seu interesse não foi receber os 200 mil nem atender ao pedido da empresa, mas o que realmente queria era “ajudar o povo a comprar leite”.

(Baseado na Revista Veja, Ed. 2222 / julho / 2011)

Gerente: Administre Seu Tempo e Reduza o Estresse

Quais São as Causas do Estresse de Um Gerente? O Que Ele Deve Fazer Para Reluzi-lo? Como Administrar o Tempo de Uma Reunião?

Há mais de seis séculos o inglês Geoffrey Chaucer – a caminho de Canterbury – se admirou com o fato de que o tempo, uma vez perdido, jamais poderia ser recuperado. Mais recentemente, Peter Drucker nos ensinou que o tempo é o recurso mais escasso do ser humano e, se ele não for administrado, nada mais poderia ser administrado. Porém, na incansável busca do controle científico do tempo muitos gestores podem adquirir um mal maior – o estresse.

Durante uma consulta um jovem Gerente relatou a seu médico que o seu trabalho criava o estresse, o qual o impedia de realizar bem o seu trabalho. O médico pediu-lhe para relatar um dia típico do seu trabalho e, ao final de 10 minutos de narrativa, o médico disse: _ “Chega! Você forneceu detalhes em quantidade suficiente para mantê-lo ocupado por dois dias. Você precisa de um bom sistema de administração do tempo voltado para as prioridades”. Dessa forma, em vez de remédios tradicionais, o médico “receitou” as seguintes atitudes:

• Cancele Todas as Reuniões: Roberto Bontempo – principal executivo de uma rede de varejo brasileira descobriu que muito do seu estresse provinha das reuniões regulares e, diante disso, ele resolveu cancelá-las. “Agora eu me reúno com os diretores individualmente, para resolver um problema específico ou tomar uma decisão. Agora não temos mais agenda de reuniões, nem plataformas pessoais, nenhuma fofoca e muito menos discussão sobre resultados de jogos” – diz ele. Bontempo tomou essa decisão porque todas as vezes que ele telefonava para uma de suas filiais para falar com algum Gerente, invariavelmente ouvia que a pessoa estava “em reunião”. Quando o telefonema era retornado Bontempo perguntava o que o Gerente havia conseguido com a tal reunião. Mas, como ninguém relatava que algo de concreto era realizado, ele decidiu terminar com as reuniões.
• Evite Metade das Reuniões: As reuniões que deixam as decisões no ar alimentam outras reuniões igualmente inúteis, aumentando o nível de estresse. Sendo assim, se você for convidado para uma reunião inútil, pergunte-se se realmente tem que ir. Se você não puder contribuir, não vá.
• Esteja Bem Fisicamente Para Aliviar a Tensão: Caio Demógenes (membro  do conselho diretor de uma multinacional suíça) descobriu que seu trabalho possuía grande conteúdo de pressão. Os amigos recomendaram exercícios diários, embora Caio considerasse os exercícios em academia chatos e humilhantes. “Se ao menos os exercícios fossem tão interessantes quanto dança de salão, eu me dedicaria a isso” – disse uma vez aos seus amigos. “Ora....então faça dança de salão” – disseram eles. Hoje, Caio alivia seu estresse profissional dançando duas vezes por semana em uma academia de São Paulo.    
• Trabalhe Mais Rápido e Sinta-se Melhor: Redução de estresse é uma vantagem que se adquire com a administração eficaz do tempo. Não existem horas suficientes no dia para lidar com as pessoas, com as reuniões que deve participar ou os documentos que você deve processar. Raramente há horas suficientes para retornar telefonemas e muito menos para pensamentos e reflexões. Como se adquire mais horas? Fazendo tudo mais rápido e não desperdiçando tempo.
• Deixe o Trabalho no Escritório: Ocasionalmente você pode sentir a necessidade de levar trabalho para casa e, se você se descobrir fazendo isso regularmente, é sinal de que algo está errado. Exceto em uma emergência, trabalhar em casa (depois de um dia cansativo, por exemplo) não é muito produtivo e pode afastar seus familiares do seu convívio.
• Tome Decisões Rápidas: Muitas decisões gerenciais são erradas. Então tome decisões rapidamente, pois acima de tudo as decisões rápidas evitam muito estresse. Cuidado apenas para não confundir decisões rápidas com decisões apressadas.
• Poupe Tempo em Uma Crise: Uma crise é uma situação perigosa, imprevisível e com alto teor de estresse. Dessa forma, você deve agir rapidamente para impedir o dano. As regras são: (1) Mantenha-se em seu posto e resista à tentação de sair de sua mesa para apagar o “incêndio” você mesmo; (2) Dê instruções claras, explicando brevemente a situação e o que você quer realizar. Descreva o método para atingi-lo e faça com que seu pessoal lhe envie relatórios freqüentes.
• Combine Cuidadosamente Trabalho e Descanso: Trabalhar por longos períodos sem uma parada não é uso eficaz do tempo, pois diminui a energia instala a chatice e acumula tensão. A irritabilidade, a fadiga crônica, a dor de cabeça, a ansiedade e a apatia derivam da falta de variedade. Portanto, faça intervalos regulares e sente-se em outra cadeira, levante-se e estique o corpo, pois isso libera a tensão.