terça-feira, 27 de setembro de 2011

GERENTE: Saiba Delegar Tarefas


Por Que Alguns Gerentes Não Delegam Tarefas a Subordinados? Quais São os Riscos de Uma Delegação de Tarefas?
 

Alguns autores afirmam que gerenciar é realizar um trabalho através de outros e que delegar seria autorizar outros a desempenhar tarefas específicas sob sua supervisão, liberando-o para ser mais produtivo e criativo.
A delegação é uma versátil ferramenta da área gerencial, mas infelizmente muitos Gerentes a evitam, têm medo ou a usam incorretamente:

·        Porque se preocupam com o fato de que seus funcionários possam errar;
·        Porque não compartilham o crédito pelo sucesso;
·        Porque não têm tempo para ensiná-los o trabalho delegado;
·        Porque não confiam nas técnicas que os funcionários utilizariam;
·        Porque preferem manter o controle total sobre seu trabalho, fazendo tudo eles mesmos

Mas, aqueles que delegam mal são freqüentemente denominados de “gerentes ineficazes”, porque negam a si mesmos os principais benefícios da delegação:

·        Ter mais tempo para desenvolver soluções específicas e trabalhar em tarefas rotineiras;
·        Colocar a autoridade da decisão nas mãos dos que estão mais próximos dos problemas e das oportunidades em questão;
·        Desenvolver funcionários conflitantes e competentes, que pensem por si mesmos e requerem mínima supervisão;
·        Aumentar sua própria possibilidade de progresso ao preparar subordinados para assumirem posições elevadas.

Na visão de Peter Drucker, para se tornar eficaz um Gerente verdadeiramente, deve saber estruturar projetos, atribuir responsabilidades, estabelecer prazos e acompanhar o progresso do seu grupo.
Dessa forma, delegar não exime a responsabilidade gerencial, pois com o tempo o Gerente saberá treinar seus subordinados a realizarem mais e melhor, de forma a liberar-lhe maior parcela de tempo. Sendo assim, seguem abaixo algumas dicas para delegar melhor:

·        Permita que os outros se desenvolvam e não tome o crédito para si. Dê aos subordinados um senso de importância maior, sendo rápido ao elogiar e lento ao criticar. 
·        Esteja (ou pareça) fascinado pelos resultados, pois a adequada apreciação lhe garante a cooperação da próxima vez. Delegue às pessoas que entendam (naturalmente, ou através de treinamento) sua filosofia, seus objetivos e sua estratégia; se não, você estará apenas abdicando e não delegando.
·         Avalie o risco da delegação perguntando-se qual a pior coisa que poderia acontecer de errado. E, se for realmente muito ruim, acompanhe de perto. Estabeleça pontos de acompanhamento no projeto que permitam aos subordinados falharem sem perder tudo, incluindo tempo para corrigir erros. Após a delegação insista em ser informado a cada ponto de acompanhamento, mas não interfira sem necessidade.  

sexta-feira, 23 de setembro de 2011

GERENTE: Saiba Conduzir Reuniões Produtivas


É Realmente Necessário Fazer a Reunião? Ao Convocar Uma Reunião o Que o Gerente Deve Analisar Primeiro?


Temos ouvido muitos Gerentes reclamarem de que não possuem mais tempo para pensar ou mesmo trabalhar, devido às inúmeras e demoradas reuniões em que são obrigados a participar e, muitas vezes, sem ter diretamente interesse nas mesmas. Em compensação outros reclamam que as empresas onde trabalham – para ganharem tempo – aboliram completamente as reuniões e eles não têm com quem discutir assuntos que interessam a várias áreas.
É claro que nem no primeiro caso – com excesso de demoradas reuniões – e nem no segundo vamos ganhar tempo ou não perdê-lo. Dessa forma, podemos afirmar que dentro dos inúmeros fatores que determinam a eficácia e o sucesso de uma organização estão as reuniões, as quais devem ser reduzidas ao essencial e planejadas adequadamente para que atinjam os resultados esperados. Primeiramente o Gerente deve perguntar-se:
·                    “É realmente necessário fazer a reunião? Ou um simples e-mail ou telefonema resolveria o assunto? Muitas vezes não é necessária uma reunião, mas por falta de planejamento a mesma é marcada.
·                    Em que momento (dia, hora, local) a reunião pode ser marcada sem prejudicar ninguém? É preciso verificar a disponibilidade de cada um para participar da mesma e se o local a ser determinado é ideal e se estará disponível.
·                    Com que antecedência a reunião deve ser marcada? (analisa-se a urgência do assunto e somente em casos especialíssimos marca-se para o mesmo dia).
Ao convocar uma reunião o Gerente deve analisar e determinar um local adequado, quem deve participar da reunião, o que os participantes necessitam levar, a que horas deve começar e, se possível, a que horas deve terminar. Além disso, o gestor deverá analisar a conveniência e informar a pauta da reunião ou, se for melhor, ele deve informar apenas o tema. Não esquecer os materiais de apoio - os seus e os dos demais participantes. E principalmente o Gerente deve estar preparado sobre os assuntos a serem debatidos na reunião.

Consequências do Não Planejamento

Gerentes que não planejam suas reuniões cometem eq           uívocos como (a) Realizar a reunião em ocasião errada (dia, semana, hora etc.) onde nem todos podem participar; (b) Realizá-la em local inadequado (com excesso de calor, de ruído, fumaça, desconforto etc.) onde não se pode concentrar-se; (c) Não avisar os participantes da reunião sobre a pauta em tempo hábil, para cada um programar-se e se preparar. Os participantes não sabem o que falar e o que discutir.
Se o Gerente comandar uma reunião sem critérios ele permitirá conversas paralelas, divagações, discussões de outros assuntos ou não deixará ninguém se manifestar e vai acabar falando sozinho.
Ao terminar uma reunião não planejada não serão definidos os encargos e responsabilidades de cada um e as datas para a prestação de contas do que foi discutido, dando a impressão de ter sido uma reunião VAZIA.
Para que as reuniões deixem de ser maçantes os Gerentes devem contar com a participação efetiva dos presentes. Portanto, se não forem objetivas, dinâmicas e consistentes as reuniões perderão a credibilidade, resultando em participantes desmotivados e um enorme tempo perdido.

Reuniões Eficazes

Estando com a agenda preparada, o Gerente deve ser claro e objetivo na abordagem dos assuntos a serem debatidos (um de cada vez). Ele deverá ser sempre agradável e jamais deverá levantar sua voz, nem mesmo para interromper uma discussão inútil. Isso pode ser inibidor. Além disso, ele deve evitar o monólogo; ou seja, ele deve deixar e estimular o grupo a dar seu parecer.
Ele não deve interromper e nem se intrometer na discussão dos outros. O Gerente deve aguardar uma oportunidade para retomar a palavra. É claro que esta regra não valerá quando houver exageros dos participantes. Ele deve estimular os mais tímidos a falar e refrear – com diplomacia – o ímpeto dos mais falantes, fazendo com que todos, um de cada vez, participem. Além disso, o Gerente:
·                    Não deve permitir que assuntos paralelos ou divagações estéreis "roubem o tempo".
·                    Não deve pular para outro assunto sem que se tenha chegado a uma conclusão do tópico que estava sendo debatido.
·                    Se julgar que há necessidade de se preparar uma ata sobre os assuntos da reunião, determinar – no início – quem a fará e se o essencial está sendo anotado.
·                    Deverá encerrar a reunião na hora previamente determinada e agradecer a participação de todos 

segunda-feira, 19 de setembro de 2011

GERENTE: Saiba Como Contratar Novos Colaboradores


Quais São os Passos Iniciais Para Contratar Funcionários? O Que Perguntar Numa Entrevista?


Os Gerentes que contratam e orientam novos funcionários com eficácia, aumentam suas possibilidades de sucesso, pois essas duas atividades são úteis na maximização da produtividade, na moral dos funcionários e na minimização do turn-over do pessoal.
Para isso, o Gerente deve preparar uma “descrição do cargo” para o qual vai contratar, resumindo a escolaridade mínima exigida, o treinamento, a experiência requerida, as habilidades especiais e outras características. Dessa forma, ele deve analisar as exigências do cargo e compará-las com os currículos recebidos. Os que não apresentam qualificação necessária são eliminados nesse ponto e os que parecem adequados  podem ser chamados para futuras entrevistas.


Roteiro Básico da Entrevista:


·        Liste os tópicos que quer abordar ou as áreas que precisam ser esclarecidas, baseadas no currículo.
·        Escolha um local confortável, livre de telefones, visitas e outras interrupções.
·        Coloque o(a) candidato(a) à vontade com uma pequena conversa inicial; sendo cordial e informal.
·        Responda às perguntas sobre o trabalho a ser realizado e sua empresa.
·        Seja objetivo. Previna-se contra julgamentos baseados na personalidade, aparência ou informação pessoal do candidato. Concentre-se na avaliação das qualificações para o trabalho.
·        Ouça mais do que fale. As perguntas indiretas ou abertas (as que não podem ser respondidas “sim” ou “não”) incentivam o(a) candidato(a) a expressar suas verdadeiras opiniões.
·        Ouça criticamente; anote mentalmente os tópicos resultantes de respostas evasivas, voláteis, entusiásticas, inconsistentes, emocionais ou de alguma forma dignas de destaque.
·        Conclua agradecendo-lhe pelo seu tempo e informe-o(a) que ficará ciente de sua decisão . Não o(a) deixe aguardando muito tempo.
·        Registre em arquivo as respostas às perguntas chaves e informações sobre tópicos que você queira abordar após a entrevista.


Formato da entrevista:


Uma entrevista orientada segue uma lista padronizada de perguntas. Embora o formato seja inflexível, coloca o Gerente no controle da conversa e garante a abordagem dos tópicos mais importantes, num espaço mínimo de tempo.
A entrevista orientadora é preferida por entrevistadores experientes, embora a “lista de verificação” possa parecer um interrogatório; e os próprios candidatos não têm muita chance de adicionar  informações que possam afetar sua decisão.
Uma entrevista não orientada é flexível, usa questões abertas em vez do formato preparado antecipadamente. O Gerente deve começar com uma idéia geral do perfil da empresa a fim de criar bom relacionamento, revelar atitudes, fazer surgir opiniões e respostas que possam mostrar mais qualificações do candidato. Conduzir essa entrevista requer experiência, pois precisa reconduzir a conversa de volta ao seu curso, quando os candidatos saem pela tangente Dessa forma, uma entrevista combinada deve usar ambas as técnicas, as quais serão úteis para abordar as informações básicas do candidato:

·        “Por que você saiu da empresa anterior?”.
·        “Que programas de informática você está familiarizado?”
·        “Vejo que você está estudando, quando concluirá o curso?”

O Gerente pode alternar a fim de avaliar as metas profissionais, a comunicação verbal do candidato, seu poder de persuasão, sua segurança, seu temperamento, sua ambição, automotivação e habilidades interpessoais como por exemplo:

·        “Por que você quer trabalhar aqui?”
·        “Como você descreveria o trabalho ideal?”
·         “Se você  terminar uma  tarefa mais cedo, como usará  o tempo restante?”
·         “Como você reagiria se pedisse informações a algum  outro departamento e lhe dissessem  para não perturbar?”
·        “Você pode dar um exemplo de um erro inesquecível que tenha cometido no seu trabalho anterior?”  
·        “E o que você que aprendeu com esse erro?”
·         “O que você se vê fazendo daqui a 3 ou 4  anos?”  

quinta-feira, 15 de setembro de 2011

GERENTE: Saiba Administrar Melhor Seu Tempo



A administração do tempo de um Gerente ajuda a prevenir ou minimizar problemas que poderiam interromper seu trabalho no dia-a-dia.
Novos Gerentes que não sabem administrar o tempo podem se afundar em papeladas e ignorarem seus subordinados, ou serem ignorados por eles. Dessa forma, uma das primeiras tarefas de um novo Gerente é desenvolver algumas regras para cuidar dos papéis acumulados na sua mesa. Sendo assim, veremos a seguir algumas dicas para o Gerente moderno saber administrar melhor seu precioso tempo:
·        Defina algumas diretrizes para classificar, priorizar e responder as correspondências.
·        Cuide de cada documento apenas uma vez.
·        Não deixe acumular correspondências.
·        Prepare frases e padrões para usar em memorandos, cartas e relatórios rotineiros.
·        Prepare gráficos, cronogramas ou outros recursos visuais para acompanhar e apresentar os prazos e a situação dos relatórios, projetos e trabalhos urgentes.
·        Classifique a correspondência em arquivos por categoria e resista à pasta de “ assuntos diversos “ , pois ela pode se transformar em monstro .
·        Elimine os longos relatórios dos arquivos. Não armazene cópias de arquivos antigos ou obsoletos.
As aplicações das técnicas abaixo irão ajudar o Gestor a acompanhar os itens que necessitarão de atenção futura, a minimizar as interrupções e a demonstrar como empregar melhor seu tempo:
·        Mantenha uma pasta sanfonada para os dias do mês, garantindo que itens importantes estarão visíveis na data necessária.
·        Organize sua mesa e sua área de trabalho para uma eficiência máxima. Coloque ao seu alcance arquivos, cestas de lixo, livros e outros itens freqüentemente usados.
·        Mantenha um registro de tempo numa agenda para ajudá-lo a analisar como e onde o gastou o tempo e como utilizá-lo eficientemente. Anote a cada 1 ou 2 horas e durante vários dias, a natureza do trabalho que está realizando a fim de verificar que atividades lhe tomam mais tempo: (a) reunião com subordinados; (b) reunião com a diretoria; (c) retorno das ligações; (d) escrever um relatório; (e) ler correspondências; (f) reprogramar  trabalho; (g) classificar materiais, etc... . Após identificar as tarefas que lhe tomam mais tempo, classifique-as e em seguida aponte as que você: (1) pode realizar com mais eficiência, (2) pode delegar para colaboradores e (3) agrupá-las e realizá-las todas de uma só vez.
·        Utilize o tempo  fragmentado produtivamente: são os 5 ou 10 minutos gastos esperando uma reunião começar. Não despreze essas porções de tempo; pois se usá-las para refletir, rever urgências, editar memorandos ou delinear sua programação da próxima semana você perceberá que o seu valor é impressionante.
·        Gerencie sua política de porta aberta: uma porta aberta pode ser o convite ao caos. Você não pode distanciar-se ou tornar-se inacessível à sua equipe, mas saiba gerenciar essa facilidade de acesso se quiser realizar algum trabalho.
·        Gerencie seu tempo ao telefone: para retornar as ligações, organize seu dia para fazer isso de uma só vez.
·        Domine técnicas de leitura dinâmica: existe uma avalanche de correspondências internas, artigos e livros que exigirão sua eficiência em leitura.
A administração do tempo dá prioridade à eficácia sobre a eficiência, pois esta se refere apenas a quão “bem” você faz algo. O teste da eficácia determina se você deveria estar fazendo aquilo. Dessa forma, lembre-se de Peter Drucker: _ “Melhor fazer a coisa certa do que fazer certo as coisas”.
Pergunte-se sempre se você está se concentrando em resultados ou em atividades, pois ao se concentrar em determinadas atividades ao final do dia você não terá realizado absolutamente nada. Veja como fazer para se concentrar em resultados: Não se absorva em atividades do dia-a-dia. Isso requer autodisciplina. Estabeleça objetivos específicos e persiga-os vigorosamente. Objetivos específicos são definidos como (a) Escritos; (b) Mensuráveis; (c) Expressos em resultados, não em atividades; (d) Realistas e Desafiadores, porém Alcançáveis; (e) Ligados às Datas de Realização
·        Concentre-se primeiro em tarefas importantes e urgentes, pois freqüentemente você se verá perseguindo tarefas urgentes (mas, não importantes).
·        Dê prioridade à eficácia, pois não há razão para realizar um trabalho mais eficiente se você não devesse nem fazê-lo.
OBSERVAÇÃO: não permita que suas listas diárias o deixem “doido”, pois sempre haverá mais de um Cliente potencial a visitar ou mais uma tarefa (relativa a Clientes) a fazer. E, para o bem de sua sanidade, lembre-se de que você não pode fazer tudo, pois o tempo realmente acaba.
Portanto, revise sua lista e se avalie constantemente. Defina suas prioridades baseadas na sua importância para solução de problemas e alcance das metas, e não naquilo que é mais fácil. Abaixo, algumas formas de derrotar os “ladrões do tempo”:
·        Para garantir eficácia, retire de sua mesa tudo que for desnecessário e coloque as distrações à sua retaguarda. Trabalhe em uma coisa por vez.
·        As pastas divisórias são baratas, portanto use-as amplamente. Não se atrapalhe com papéis perdidos.
·        Comece um arquivo de acompanhamento (pastas numeradas de 1 a 31 e outras de janeiro a dezembro). Um projeto a ser completado em maio vai para a pasta etiquetada “MAIO”.
·        Nunca use sua caixa de entrada como caixa de “permanência”, pois se assim for você mexerá nesses papéis até a eternidade
·        Não se distraia com solicitações banais.
·        Desenvolva formulários para cuidar de tarefas rotineiras
·        Quando não tiver muito tempo disponível para fazer um trabalho, faça-o custe o que custar. 

segunda-feira, 12 de setembro de 2011

GERENTE: Estabeleça Metas Mensuráveis no Seu Planejamento



Planos bem sucedidos começam com metas bem definidas, pois se as pessoas não sabem para aonde vão nenhuma estrada as levará até lá.
Podemos dizer que as metas numéricas não dão margem as discussões, se forem alcançadas. Porém, se o Gerente não puder quantificá-las ele deve definir um alvo mínimo a atingir, como por exemplo:
·        “A meta do nosso departamento é reduzir em pelo menos 10 % as reclamações de clientes, no próximo trimestre”
Diante disso, ele deverá transformar seus funcionários em pessoas motivadas, pois se ele envolvê-los no estabelecimento das metas é muito provável que eles apóiem tais metas como equipe, e não como um simples grupo de pessoas.
Metas são como destino em mapas rodoviários e os planos  são as  rotas a  serem seguidas  para alcançar tal destino. Dessa forma, o Gerente deve decidir que tarefas devem ser feitas, por quem, quando e como. E depois ele deverá atribuir as responsabilidades aos seus colaboradores, informando-os verbalmente ou por escrito, dependendo da complexidade do trabalho.
Além disso, o gerente deve enfatizar os benefícios que seus planos trarão ao grupo e a cada um dos membros da equipe como a redução da fadiga, a maior produtividade alcançada, maiores ganhos, economia de custos, tempo ou materiais, mais a garantia do emprego e a satisfação em pertencer a uma equipe vencedora.
O Gerente deverá dar aos seus colaboradores a oportunidade de perguntar e, além disso, ele não deve supor que estão entendendo suas instruções na primeira vez. Tão logo ele tenha atribuído as tarefas, ele deve dar autoridade para que o colaborador realize suas obrigações sem interrompê-los desnecessariamente. Deve reunir-se para acompanhamento das operações a fim de esclarecer instruções, responder perguntas e obter feedback. Portanto, ele deve criar o “espírito de competição e compromisso”.

Minimizando os Controles

Os controles medem o ritmo do progresso da equipe, mas não o gerente deve deixar que eles se tornem o enfoque principal. Relatórios, reuniões e outras obrigações reprimem a iniciativa e a criatividade. Mas, o que é um adequado dispositivo de controle? Os melhores dispositivos de controle deveriam:
·        Identificar e relatar problemas imediatamente, como por exemplo, dispositivos de controle numérico, os quais supervisionam e relatam o desempenho de equipamentos de produção automatizada
·        Ser objetivos; pois um dispositivo de controle é inútil se as pessoas podem manipulá-lo, a fim de parecerem eficiente. Já os controles objetivos reportam resultados idênticos, não importando quem os utilize.
·        Ser fáceis de entender, pois se forem confusos as pessoas evitarão usá-lo sempre que possível
·        Considerar o retorno a ser obtido. Um controle deve custar menos que as perdas que controla. Ex: restaurantes fast-food permitem a seus clientes servirem suas próprias bebidas, após perceberem que o custo de um empregado servindo cada copo era maior que as perdas relativas aos clientes que se serviam mais de uma vez sem pagar
NOTA: O Gerente deve utilizar fartamente os recursos visuais disponíveis, usando gráficos de linha, gráficos de barra, cronogramas e outros para descrever o que está acontecendo e servir como convergência da energia e compromisso dos funcionários. Além disso, os recursos visuais:
·        Mantém os esforços da equipe concentrados;
·        Dão ao grupo uma percepção da dinâmica e do progresso;
·        Permitirão que todos confirmem o progresso sempre que desejarem.

sexta-feira, 9 de setembro de 2011

GERENTE: Desenvolva Equipes Eficazes


Como o Gerente Deve Recompensar as Equipes? Como Estabelecer e Delegar as Metas aos Colaboradores?


Especialistas em Gestão Empresarial vêm afirmando que o Gerente moderno deve aprender a desenvolver sua equipe, encarando essa tarefa como um verdadeiro “modo de vida”. Para eles, as equipes aumentam a unidade e o sentimento de luta pelo objetivo organizacional comum. E o trabalho em equipe acaba oferecendo maior censo de identidade entre os colaboradores e um orgulho coletivo e contagiante, em relação a seu desempenho.
As pessoas se sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de equipes vencedoras. Sendo assim, veremos abaixo algumas regras básicas que certamente ajudarão o Gerente moderno a desenvolver equipes eficazes:
·        Estabeleça metas como uma equipe: esse enfoque coletivo assegura que todos aceitem e apóiem as decisões do grupo. As pessoas sentem que têm um interesse e um compromisso pessoal com as metas que ajudaram a estabelecer. Quanto mais precisa for a meta melhor os membros acompanharão e avaliarão o progresso .
·        Recompense o desempenho do grupo e não o desempenho individual: as recompensas ao grupo encorajam os membros a fiscalizarem-se uns aos outros, sedimentam as lealdades e motivam cada um a não se tornar um elo fraco da corrente. O sistema de recompensa em grupo inclui freqüentes feedback’s sobre o desempenho da equipe, para que seus membros possam acompanhar seu progresso coletivo e agir corrigindo rumos. Essas recompensas podem ser elogios públicos, bonificação compartilhada pelos membros ou  um troféu rotativo, por exemplo.
·        Faça o treinamento multifuncional dos membros da equipe sempre que possível: isso permitirá que os membros troquem suas responsabilidades, reduzindo o tédio e a monotonia.
·        Torne-se uma caixa de ressonância, um crítico construtivo e um conselheiro: alguns Gerentes têm dificuldades em aceitar que não são mais “o chefe”, mas isso é vital para o sucesso da equipe. O Gerente moderno deve se transformar em um “facilitador”, assegurando-se que cada equipe tenha todas as informações e recursos que precisar para realizar sua missão. O Gerente não controla mais o grupo porque todos se tornaram responsáveis por resultados; e o Gerente se torna um orientador de grupo, um sábio no centro das atenções.
·        Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das outras: Certifique-se que elas sincronizam seus esforços com outras áreas e grupos, dentro e fora de seu departamento. Dessa forma, um sentimento de unidade contagiará não apenas os membros da equipe, mas se espalhará entre todas as equipes da organização.
·        Mantenha as equipes relativamente pequenas: elas apresentam menores problemas de coordenação e comunicação, consegue-se a concordância e o consenso mais facilmente e interligam seus membros.
·        Incentive a identidade da equipe: distintivos, bonés, jaquetas, boton’s, ou outras insígnias encorajam a coesão e o sentimento de objetivos comuns.
·        Selecione membros que tenham pontos de vista e capacidades complementares, e que se harmonizem mutuamente: isso pode significar a combinação de pessoas de mente aberta, positiva, e de pessoas céticas, inovadoras e de pragmáticos, sonhadores e realizadores. Tal mistura proporciona à equipe um sistema de verificações e compensações sobre as ações e decisões de seus membros
·        Proporcione treinamento: esteja atento à necessidade de treinamento  da equipe em áreas como : tomada de decisões / evitar o pensamento grupal (a tendência de alguns de se curvarem à opinião da maioria, em vez de desafiar suas posições) / reconhecer e respeitar os pontos de vista opostos / aceitar diferenças entre os membros, na experiência, nas personalidades e outros fatores que podem desviar da missão da equipe.
·        Seja paciente: leva tempo para uma equipe transformar-se numa unidade produtiva e auto gerenciável.

segunda-feira, 5 de setembro de 2011

GERENTE: Como Liderar Pessoas nas Organizações



Quais São os Tipos de Líderes? O Que um Novo Gerente Deve Fazer Para Ser Eficaz?

Muito tem sido falado sobre as habilidades e as características ideais de um bom líder, porém muitas empresas acabam cometendo o equívoco de promover funcionários que nem sempre possuem as aptidões necessárias para ocupar cargos gerenciais. Diante disso, torna-se necessário prover imediatamente esse colaborador com algumas informações básicas, as quais serão úteis assim que ele assuma seu novo posto.   
O futuro gerente deve estar consciente de que ele é um modelo a ser imitado; ou seja, suas ações e procedimentos estarão sendo avaliados imediatamente pelos seus colaboradores. Dessa forma, ele deve coordenar o trabalho de sua equipe, resolvendo os problemas dela e promovendo seu desenvolvimento profissional.
Além disso, ele representará sua equipe junto à diretoria e por isso ele deverá motivar seus colaboradores para que consigam um desempenho superior. Os bons líderes não nascem prontos; eles se desenvolvem e evoluem trabalhando duro e percebendo vários fatores que influenciam seu sucesso. Alguns especialistas classificam o líder em 3 (três) categorias:

·        Autocráticos: têm opiniões fortes e comportamento militar. Raramente obtém o melhor desempenho das pessoas porque muitas não gostam de ser tratadas como andróides, além do que, os líderes autocráticos negam as sugestões e pontos de vista dos outros. Entretanto, não seria correto dizer que você nunca deveria ser um autocrata, pois, se estiver treinando um funcionário inexperiente, desmotivado ou indiferente, poderá usar um enfoque autocrático, temporariamente.
·        Democráticos: vêem-se a si e a seus colaboradores como uma equipe. A maioria das pessoas preferiria trabalhar com eles a serem supervisionadas pelos autocráticos, uma vez que eles tendem a conseguir todos os benefícios advindos de idéias e opiniões dos membros de sua equipe. Os líderes democráticos utilizam o estilo participativo, mas necessitam de mais tempo para resolver problemas e analisar oportunidades, porque negociam, discutem e consultam antes de  decidirem.
·        Liberais: proporcionam direção e orientação gerais, dando tanta liberdade quanto possível. Esse estilo sem interferência pode funcionar bem com funcionários altamente treinados e motivados, que não necessitam nem desejam supervisão ativa. Os líderes liberais têm um alto grau de confiança na capacidade e no julgamento de seus colaboradores.

Os Gerentes bem sucedidos em liderança não tiveram simplesmente sorte, eles reconheceram e evitaram diversas armadilhas comuns, tais como:

·        A crença de que um estilo de liderança se ajusta a todas as pessoas e situações: os Gerentes que usam somente um enfoque para liderar não conseguem o melhor desempenho de todos, porque os indivíduos reagem distintamente a diferentes estilos de liderança.
·        Uma tendência a ser excessivamente autocrático ou ditatorial: embora o enfoque autocrático demande menor quantidade de esforço físico e mental, geralmente os colaboradores são excluídos das decisões. Os Gerentes que monopolizam a responsabilidade de definir problemas e como solucioná-los, se vêem num beco sem saída, pois seus colaboradores não têm a experiência necessária para ajudá-los.
·        Uma tendência em adotar o  mesmo  estilo que o mais admirado chefe anterior usava:  o problema é que você está lidando com um grupo totalmente diferente daqueles que o ex-Gerente enfrentava. Você não deve ser uma imitação do chefe anterior, não importa quão excepcional ele tenha sido.

Alguns líderes são muito detalhistas, tornando-se obcecados com técnicas ou enfoques que os colaboradores usam para realizar o trabalho, em vez de se concentrarem nos seus resultados. As pessoas respeitam os líderes que se comunicam diretamente com eles, e os líderes têm que ver e serem vistos. Os Gerentes distantes, muito ocupados ou isolados atrás de suas mesas, às vezes podem receber desprezo de seus colaboradores..

quinta-feira, 1 de setembro de 2011

GERENTE: Saiba Como Avaliar o Desempenho de Sua Equipe



Como Avaliar o Desempenho dos Colaboradores? Como Quantificar as Metas? Como Fugir das Armadilhas de Uma Avaliação de Desempenho?

Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback sobre a qualidade de seu trabalho. A capacidade de o Gerente avaliar seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso deles quanto no sucesso do próprio Gerente. Se a empresa tem um programa formal de avaliação, o Gerente deve seguir suas instruções em termos de tempo, classificação, promoção, treinamento, etc... Mas, se a política permitir, as sugestões abaixo podem tornar esse processo de avaliação mais eficaz:
·        Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo menos 10% este Ana”. “Pretendo reduzir as perdas em 15% este trimestre”. Expressar as metas em números impede predisposições e permite aos funcionários avaliarem seu progresso, clara e precisamente.
·        Você deveria manter um diário? : Alguns Gerentes utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do desempenho que podem ser esquecidos. O registro garante informações ao longo de todo período, produzindo uma avaliação mais completa.
·        Considere a auto-avaliação: Alguns Gerentes pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática amplia as informações que o Gerente pode usar para preparar a avaliação. Quando funcionários se auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre realizações, reconhecimentos e problemas que o Gerente não conhecia. Mas, para evitar abusos, ele deve definir 2 regras: (1) exigir que eles forneçam apoio quantificável para suas próprias avaliações. Se não o fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos. (2) “Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”. As auto-avaliações do Gerente são apenas uma das informações que ele pode usar para uma avaliação mais completa.
·        Cortando os problemas pela raiz: Comportamentos ou desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato. Por exemplo, um funcionário que sempre volta do almoço atrasado, deve ser informado do problema e do seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é melhor do que deixar a situação arrastar-se até a avaliação.


Armadilhas das Avaliações de Desempenho


As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados se soubermos quais são:
·        As impressões negativas: os Gerentes devem se prevenir contra a formação de opiniões positivas ou negativas baseadas na personalidade ou aparência pessoal. Dessa forma, ele deve se concentrar em avaliar se o funcionário cumpriu corretamente as metas.
·        Tolerância: alguns Gerentes tendem a ser permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir as deficiências de seus funcionários e, embora isso às vezes seja compreensível, a maior responsabilidade gerencial é aconselho colaborador sobre como melhorar seu desempenho. Todos sofrem com uma avaliação tolerante, a organização não obtém retorno do investimento, os funcionários abaixo da média podem perder o respeito por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem falsa segurança.
·        Tendência central: essa armadilha – que tem parentesco com a tolerância – é a inclinação do Gerente em avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse caso, ele comete a injustiça com os que têm bom desempenho.
·        Concentrar em um comportamento recente: é mais fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da história. Avaliações devem acessar o desempenho do período completo desde a última avaliação, não apenas os acontecimentos ou progressos recentes.


A Reunião de Avaliação


Alguns Gerentes consideram essa reunião “um mal necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem ser muito importantes para os avaliados. Dessa forma, os Gerentes devem definir data e hora convenientes para todos e informar ao avaliado que assuntos irão discutir, para que ele chegue preparado.
Rever as atribuições do cargo e os registros anteriores e refletir sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os projetos completados ou pendentes, as metas acordadas para o período, o treinamento, a experiência, as habilidades de planejamento, a                                                                                                                                                               organização, a iniciativa, a capacidade de relações sociais e outros atributos baseados exclusivamente no desempenho.
Alguns Gerentes começam elogiando as realizações e as qualidades do avaliado, abordando as áreas que precisam melhorias e as ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o desempenho naquelas áreas. Diante disso, o Gerente deve evitar frases vagas. Deve apoiar sua avaliação citando incidentes, datas, horários e evidências objetivas do bom e do mau desempenho.
Além disso, o Gerente Jamais deve comparar os colaboradores, pois isso pode trazer problemas, pois indicar modelos pode criar ressentimentos. Em vez disso, deve se concentrar em saber se o avaliado atingiu – ou não – as metas estabelecidas.

LEMBRE-SE: as avaliações de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os pontos fortes, revelando as deficiências e destacando as necessidades de treinamentos adicionais.